关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。

在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。

“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。

这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。

“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。

例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。

而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。

在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。

同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。

总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。

海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

海尔创新“人单合一双赢”模式创造互联网时代的全球竞争优势海尔概况从资不抵债到全球白电第一品牌创业于1984年的海尔是改革开放的产物。

在改革开放大潮中，海尔引进德国先进技术迈开持续创新发展的步伐。

当年只有600人的资不抵债的集体小厂已经发展成为2009年全球雇员超过六万人、营收182亿美元的全球化集团公司。

在中国市场，海尔不但是规模最大的家电企业，其品牌价值也连续八年位居中国最有价值品牌第一名；在全球市场，据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔跃居全球白电第一品牌。

海尔的生存得益于改革开放，海尔的发展得益于创造顾客。

海尔的生存得益于改革开放，没有改革开放就没有海尔的存在；海尔的发展得益于创造顾客，一切以顾客为中心成就海尔的今天。

海尔持续创新不断壮大的过程中，以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

在企业内部，永远自以为非，不断挑战自我；在企业外部，永远以客户为是，以客户为中心创造需求，即以客户的需求改变自身，而不是以自己的产品去改变客户。

上个世纪80年代家电产品供不应求的时期，海尔没有盲目上产量满足市场，而是创造“零缺陷”的顾客需求。

海尔不惜砸掉76台虽然有缺陷但仍可以使用的冰箱，砸醒员工的质量意识，创出中国冰箱史上第一枚质量金牌。

当家电市场发展到供大于求的时候，海尔凭差异化的质量赢得竞争优势；上个世纪90年代家电市场竞争白热化的时期，质量已经成为客户的基本需求，海尔创造“零烦恼”的顾客需求。

海尔在国内率先推出“用户只需要一个电话，剩下的事情由我们来做”的星级服务体系。

当家电企业纷纷打价格战的时候，海尔凭借差异化的服务赢得多元化的竞争优势；二十一世纪家电市场全球一体化的时期，海尔没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化设计、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系，创造海外用户的需求。

当国内市场成本比较优势逐渐消失的时候，海尔凭借差异化的市场战略赢得全球市场主流品牌的竞争优势。

海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。

完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。

⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。

海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。

⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。

⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。

这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。

以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。

一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。

这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。

生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。

二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。

这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。

团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。

三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。

小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。

四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。

相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。

综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。

作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。

“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。

“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。

该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。

“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。

据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。

在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。

一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。

海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。

这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。

在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。

二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。

海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。

海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984 年创立于青岛。

目前，海尔在全球建立了 21 个工业园，5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。

一、价值主见1.目标顾客：全部个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主见还是给客户供给差异化的、技术领先的产品。

海尔集团依据市场细分的原则，开发差异化产品。

在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有肯定的消费群。

对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进展细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。

从客户选择上看，海尔既效劳中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团依据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，供给不同的产品。

例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。

针对北方的水质较硬的状况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸裂开软化作用，提高洗净度 20%以上，受到消费者的欢送。

针对农村市场，研制开发了以下产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富有的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，格外适合宽阔农村市场。

随着互联网的时代降临，需求是共性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的共性化需求。

海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，依据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味快速变化，并格外多样化的市场，这是一个巨大的挑战。

所以海尔要创商业模式就是向效劳模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。

关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。

Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。

因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。

二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。

2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。

该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。

“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。

“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。

所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。

“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。

三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。

关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会[关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会]最近学习了《海尔公司“⼈单合⼀双赢”管理模式》、《信息化和互联⽹助⼒企业发展》及《集团徐董事长的前⾔》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会。

⾸先，将报告学习的内容作了⼀个简短的提炼：（⼀）“⼈单合⼀双赢模式”是什么“⼈单合⼀”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先⽣提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增⼤引发的竞争所带来的⽇益严重的库存问题、⽣产成本问题和应收账款问题，并将“⼈单合⼀”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。

1、“⼈单合⼀”模式是精益⽣产的新发展⼤家都知道精益⽣产是1990年由丰⽥公司提出的制造模式。

其核⼼是反映了精益⽣产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，⽽且有助于降低废品成本。

2、“⼈单合⼀”实质就是⽬标管理⽬标管理是⼀种综合的以⼯作为单位和以⼈为中⼼的系统管理⽅式。

它是⼀个组织中上级管理⼈员同下级管理⼈员，以及同员⼯⼀起共同来制定组织⽬标，并把其具体化展开⾄组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并⽤这些措施来进⾏管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等⼀整套系统化的管理⽅式。

“⼈单合⼀”模式就是将企业⽬标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员⼯，由员⼯对各⾃的定单负责。

管理部门通过评价各个定单的完成情况对员⼯进⾏绩效考评。

（⼆）“⼈单合⼀”发展模式的企业条件1、“⼈单合⼀”模式是⼀种创新的管理模式，企业员⼯必须做到全员观念创新，树⽴“⼀切满⾜市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。

每年推进的合理化建议及质量JK⼩组活动，其实就是就在调动员⼯的智慧，通过发现⼯作中的好建议，逐步衍⽣出JK公关项⽬，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项⽬。

海尔集团人单合一模式分析作者：***来源：《今日财富》2021年第30期海尔集团作为管理模式改革的领先企业，其经历变革后所形成的人单合一模式一直以来都是各行各业所借鉴分析的典范。

但是我们从海尔人单合一之后的几年财报中不难发现，人单合一模式也是有可能存在一定的问题的。

本文在分析了海尔集团人单合一模式的经验之后，基于海尔集团的财报信息，并适当的将海尔与同行业的其他企业进行对比来阐述海尔集团人单合一模式存在哪些不足。

一、人单合一模式的经验分析（一）创新转型要跟上时代随着时代的飞速变化，互联网的飞速发展必然会要求企业针对自己的管理模式进行创新甚至是转型。

传统的管理模式已经无法适应如今的大环境，只有不断变革才能让企业始终留在人们的视野当中。

除了大环境要求企业不断进行创新转型外，员工逐步年轻化也在某种程度上促进了企业的创新发展。

新一代的年轻人较上一代拥有更好的教育水平以及思想素质，他们把自己的人生规划以及自我价值的实现看的比较重要，而人力又是一个企业良好发展的驱动力量，因此，传统的科层制就无法对高端人才产生吸引力。

海尔的人单合一模式正是对科层制的颠覆。

在2005年的时候人单合一被首次提出，这一模式正是海尔准确把握时代脉搏，勇于作出改变的结果。

而持续不间断的创新探索正是海尔能紧跟时代的基本条件。

（二）创新并夯实人力资源基础管理海尔集团很久以前就通过运用了“OEC”管理模式，将人力资源的重要性展示出来。

而人单合一更是将人单酬进行了完美的结合。

海尔集团的人力资源管理始终能够与企业的大战略方向相吻合，海尔自2012年开始进入网络化战略阶段，人单合一的应用也有了七年的经验，这一阶段，海尔根据人单合一模式中的人单酬管理，明确了人力资源管理模式的核心思想，即建立投资驱动开放平台，鼓励员工创业，提高员工的积极性，实现各方共赢。

而海尔集团在人单合一2.0共创共赢生态圈模式中提出的“按单聚散人”也正是在人力资源管理领域上的重大创新。

海尔模式制胜“人单合一双赢”商业模式观察2010年03月18日11:11青岛日报我要评论(0)字号：T|T2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。

今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。

而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。

要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。

从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。

——海尔集团首席执行官张瑞敏从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。

依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。

借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。

这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。

关于海尔“人单合一”双赢商业模式的研究随着互联网的发展,企业为适应网络化发展的趋势,开始进行变革,其中最重要的就是商业模式的转变。

良好的商业模式,可以使企业在互联网浪潮的冲击下保持竞争优势,从而超越竞争对手。

在互联网的背景下,海尔提出了人单合一双赢商业模式,并实施了了一系列的措施,以推动企业的战略变革。

人单合一双赢商业模式的实施使得海尔取得了前所未有的成功,整个企业的竞争力有了很大的提高。

从人单合一双赢模式实施以来,海尔一直蝉联业界第一,利润增长率、市场占有率以及收入增长率每年都有很大的提高。

更为重要的是在其他企业面临创新力不足的情况下,海尔的创新力确实逐年增强,每年的专利不断增加。

所以研究海尔的人单合一双赢模式具有非常重要的现实意义。

在查阅大量资料的基础上,结合国内外学者的研究,提出了人单合一双赢模式的一些核心概念,对人单合一的内
涵进行详细的剖析。

实地考察海尔,了解人单合一双赢模式的具体实施路径,倒三角的组织结构
以及海尔虚实网结合的物流配送设施。

考察了解海尔目前在互联网+的思维下所进行的创新。

小微企业以及并联平台生态圈的建设。

从价值角度构建了海尔人单合一双赢模式的指标体系,将海尔人单合一双赢商业模式的价值分为经济价值,
用户价值,组织价值,并采用层次分析法和模糊综合评价法对这一模式进行全面
综合的评价,给出评价结果。

本文采用定性和定量相结合的方法,科学评价海尔人单合一双赢商业模式,
有助于海尔了解自身模式的不足,并为其他企业在商业模式的转型方面提供借鉴的价值。