76总第226期 2016/06/18commercial college海尔：网络化战略管理实践这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段的四次发展战略变革后,2012年,海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。
彼时,随着海尔征战互联网,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏,将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。
“人”从员工升级为攸关各方,“单”从用户价值升级到用户资源,“双赢”升级为共赢,最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
要成为面向全社会孵化创客的平台,需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统,成为互联网企业,变成网络互联中的节点,需要互联互通各种资源,企业组织架构需要转型为生态系统。
因此,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系。
战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。
在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。
在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。
2016年开始,海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。
“一薪”即用户付薪,是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表,目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约,它可以引领目标的自演进。
三者相互关联,形成闭合链条,共同推进互联网转型。
由此,数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”,去掉传统职能部门的阻隔,形成一个无边界平台的互联网平台。
人力变革为了适应互联网时代,海尔开始探索按单聚散的组织模式。
包括了按单聚散流程,支持小微操作的系统平台,以及开放的人才吸引体系。
