非项目经理的项目管理精华

项⽬管理精华总结⽼师展⽰的是这样的⼀张图：这就是项⽬管理的九⼤领域：整合管理、范围管理、时间管理、费⽤管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

项⽬管理好像⼀头⼤象，将其⼤卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。

看看书上是怎样解释这九⼤领域的：整合管理：包括识别、确定、结合、统⼀与协调各项⽬管理过程组内不同过程与项⽬管理活动所需进⾏的各种过程和活动。

范围管理：确保项⽬包括成功完成项⽬所需的全部⼯作，但⼜只包括必须完成的⼯作的各个过程。

时间管理：包括使项⽬按时完成必须实施的各项过程。

费⽤管理：包括涉及费⽤规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项⽬。

质量管理：包括保证项⽬满⾜原先规定的各项要求所需的执⾏组织的活动，即决定质量⽅针、⽬标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等⽅针、程序和过程来实施质量体系。

⼈⼒资源管理：包括项⽬团队组建和管理的各个过程。

沟通管理：包括保证及时与恰当地⽣成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项⽬信息的所需的过程。

风险管理：包括项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。

采购管理：包括从项⽬团队外部购买或获得为完成⼯作所需的产品、服务或成果的过程。

3.五招四⼗⼆式要把⼤象装进冰箱，分成九块还是太⼤了，还得切⼩⼀点。

因此在PMBok第四版中，⼜将九⼤知识领域细分为42个过程，这些过程可以分为5个组，启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。

这五⼤过程组42个过程，就是武术中的招式，可以直接⽤来实战中了，因此不妨称之为“五招四⼗⼆式”。

这⼀节牵涉到⽐较多的项⽬管理理论知识，如果你完全没有接触的过的话，读起来可能会⽐较困难，建议先啃⼀遍PMBok，或者跳过本节。

1. 五⼤过程组五⼤过程组与九⼤领域⼀样，同样体现了做事的逻辑，只不过⾓度有所不同：启动：确定是否要做，以及做什么规划：打算怎么做执⾏：按照计划去做控制：做对了没有收尾：做完了收⼯可以看出，这是⼀个完整的做事流程。

非标项目管理制度一、项目管理概述随着社会经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，项目管理已成为企业管理的一个重要组成部分。

项目管理通过系统的方法来规划、实施、监控和收尾项目，以保证项目在规定的时间、成本和质量标准内完成，从而实现企业的战略目标。

不同于传统的管理方式，项目管理强调组织的协作、资源的整合和目标的专注性，以实现高效、高质的项目实施。

然而，传统的项目管理制度往往面临着刚性、官僚、流程繁琐等问题，不能很好地满足特定项目实施的需要。

因此，结合企业具体的业务特点和实际需求，我们制定了非标项目管理制度，旨在提升项目管理的灵活性、适应性和综合性，以更好地满足项目实施的需求。

二、非标项目管理制度的基本原则1. 灵活性原则：非标项目管理制度注重灵活性，对项目的规划、实施、监控和收尾采取灵活、多样的方法，以应对项目实施过程中的变化和风险。

2. 适应性原则：非标项目管理制度注重适应性，根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和工具，以提升项目实施的效率和效果。

3. 综合性原则：非标项目管理制度注重综合性，在项目实施的各个阶段，综合考虑项目的经济性、可行性、风险性等因素，以保证项目的顺利实施和成功完成。

三、非标项目管理制度的关键内容1. 项目管理规划非标项目管理制度对项目管理规划进行了细化和完善，包括项目的立项、范围、目标、成本、进度、质量、风险等方面的规划。

其中，项目的范围管理采用了“变更管理”机制，对项目的范围变更进行控制和管理，以避免项目范围的不断膨胀和影响项目的实施效果。

2. 项目管理实施非标项目管理制度注重项目管理实施过程中的协作和沟通，强调团队的合作和共识，以实现项目目标。

同时，对项目资源、进度、质量和风险进行全面管理和控制，确保项目按计划实施，并及时做出调整和应对措施。

3. 项目管理监控非标项目管理制度对项目管理监控的内容和方法进行了规范和完善，包括项目的进度、成本、质量和风险等方面的监控。

通过项目管理工具和技术对项目的各个方面进行及时监控和分析，并及时进行风险评估和应对措施，以保证项目的成功实施。

第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。

项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。

A 临时性不一定意味着时间短。

B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。

项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。

C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。

D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。

1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。

区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。

C，项目是在组织中的所有层次上进行的。

项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。

1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。

2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。

－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。

‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。

1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。

‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。

1.5.4 通用的管理知识和技能。

非工程的项目管理方案1. 介绍本项目管理方案旨在为非工程类项目制定一套全面的管理计划，以确保项目的顺利实施和达成项目目标。

非工程类项目可能涉及市场营销、商业运营、人力资源管理、信息技术等各个领域，需要一套针对性的项目管理方案。

本方案将围绕项目目标、项目团队、项目计划、沟通管理、风险管理、质量管理等方面展开讨论，为项目的成功实施提供指导。

2. 项目概述本项目的目标是推出一款新的软件产品，以满足市场对于某一特定业务领域的需求。

这款软件将应用先进的技术和创新的设计，为用户提供更高效的业务解决方案。

为了实现这一目标，我们将组建一个跨部门的专业团队，分别包括市场营销、产品开发、销售运营和客户服务等方面的人员。

项目计划为期12个月，包括市场调研、产品设计、开发测试、上线推广等各个阶段。

3. 项目目标本项目的目标是在12个月内成功推出一款市场需求旺盛的软件产品，并实现一定的市场份额和盈利能力。

具体目标如下：- 完成市场调研，确定产品定位和功能特点- 完成产品设计和开发，实现软件功能的核心实现- 进行上线推广活动，吸引用户并获得初步市场份额- 实现产品的盈利性运营，确保项目的商业可持续性4. 项目团队为了实现项目目标，我们将组建一个跨部门的团队，涵盖市场、产品、销售和客户服务等方面的人员。

团队将由以下岗位组成：- 项目经理：负责整体项目管理和协调各个部门之间的工作- 市场调研人员：负责市场调研工作，了解市场需求和竞争情况- 产品经理：负责产品设计和需求整理，指导开发团队实现产品功能- 研发团队：负责软件产品的开发和测试工作- 销售运营人员：负责产品上线推广和用户服务，以及销售方案的制定和执行项目团队将会按照项目管理方案的指导，制定各自的工作计划和任务分工，并实现良好的团队协作和沟通。

5. 项目计划本项目的计划共分为以下几个阶段：阶段一：市场调研时间：1个月目标：收集市场数据，确定目标用户群和产品定位阶段二：产品设计时间：2个月目标：根据市场调研结果，确定产品功能和界面设计阶段三：开发测试时间：6个月目标：按照产品设计要求，开发和测试软件功能阶段四：上线推广时间：2个月目标：制定上线推广方案，吸引用户并获取市场份额6. 沟通管理为了确保项目的顺利实施，我们将建立一个定期的沟通和报告机制。

非项目经理的项目管理读后感《非项目经理的项目管理读后感》读了《非项目经理的项目管理》这本书，让我感觉像是打开了一扇新的大门。

以前，我总是觉得项目管理是项目经理的专属工作，跟自己没什么太大关系。

但是这本书彻底改变了我的想法。

读到刚开始介绍非项目经理也需要参与项目管理的部分时，我感觉特别新奇。

这让我想起曾经在团队合作里的经历。

我们一起做一个小型的活动策划，由于没有专门的项目经理来协调，整个过程非常混乱。

每个人都在做自己认为对的事情，缺乏统一的目标和清晰的步骤规划。

这时候我就想，如果我们当时能有一点项目管理的知识，也许就能让这个活动进行得更加顺利。

特别触动我的是书中提到的关于沟通的重要性。

无论是在任何项目里，沟通都是贯穿始终的关键要素。

非项目经理虽然可能不是主导者，但确保自己所在环节的沟通流畅是极为重要的。

就好比在做一个公司内部的培训项目，各个部门都有不同的任务。

培训部门负责内容制作，技术部门负责设备搭建。

如果在这个过程中技术部门换了设备但没有及时告知培训部门，就可能导致培训时放映的资料无法正常展示。

这时候每一个非项目经理身处其中，就有责任将自己所知道的信息及时分享出去，避免这种失误。

书中也介绍了一些工具和方法，像项目规划阶段的目标分解，我开始有点不理解对于非项目经理来说为什么要做这么细致的目标分解。

后来我明白了，就像爬楼梯，每一个小目标就是一阶台阶，只有我们这些非项目经理清晰地知道每个台阶在哪，才能更准确地在自己的环节把事情做好。

我觉得作者想表达的是，项目管理的一套理念其实对任何参与项目的人都有着积极意义，无论是大项目还是小工程。

对了还想说，书中的风险管理部分给我的启发很大。

很多时候我们太过注重项目的进展速度而忽略了一些潜在的风险。

例如之前项目里，有供应商可能存在供货滞后的风险，但因为前期没有重视，只是口头询问了一句觉得没问题就继续推进项目。

到后面临近交付的时候，供应商突然出问题，导致整个项目延期。

非项目经理的项目管理内训课纲在咱们的工作世界里，项目管理可不只是项目经理的专利哟！就算咱不是正儿八经的项目经理，也得懂点项目管理的门道。

先来说说啥是项目。

这就好比盖房子，从打地基到砌墙，再到装修，一步步都得有计划、有安排，这整个盖房子的过程就是一个项目。

那项目管理呢？就像是指挥这盖房子的大管家，得把人力、物力、时间都安排得妥妥当当，保证房子能按时、按质盖好。

那非项目经理为啥也要懂项目管理？你想想，公司要搞个新产品推广活动，这是不是个项目？要是不懂管理，不得乱套啦？可能活动时间错过了，宣传材料没准备好，那多糟糕！项目管理的第一步，得明确目标。

这就像你出门旅行，得先知道要去哪儿。

目标要是不清晰，那不就像无头苍蝇到处乱撞？比如说办一场新品发布会，是要提高品牌知名度，还是要促进销售？得心里有数。

然后是制定计划。

这就好比做菜，先准备啥材料，啥时候下锅，都得安排好。

计划得详细，啥时候完成啥任务，谁负责啥，都得明明白白。

要是计划不周全，那可就麻烦啦，说不定会手忙脚乱，耽误事儿。

资源分配也很重要。

就像家里过日子，钱得花在刀刃上。

人力、物力、财力，都得合理分配。

别到时候需要的人没有，要用的东西找不到，那可就抓瞎了。

沟通协调更是关键。

这就像一场足球比赛，队员之间得配合默契。

团队成员之间得及时交流，有问题及时解决，不然各自为政，能踢好球吗？风险管理也不能少。

好比开车上路，得提前想到可能会遇到啥状况，有个准备。

项目进行中可能会出现各种意外，提前想到应对办法，才能临危不乱。

进度控制也得抓好。

这就像跑马拉松，得时刻关注自己跑了多远，速度咋样，能不能按时到达终点。

要是进度落后了，就得赶紧想办法赶上去。

质量把控更是重中之重。

这就跟做衣服一样，要是做工粗糙，谁会买呀？项目的成果得经得起检验。

最后咱来说说，掌握项目管理，对咱非项目经理有啥好处。

这能让咱工作更有条理，效率更高，升职加薪不就有希望啦？而且能提升咱解决问题的能力，让咱在工作中更游刃有余。

4．我国⾮营利组织的项⽬和项⽬管理的特点： 从笔者个⼈⼯作实际经验来看，我国⾮营利组织的项⽬和项⽬管理具有以下⼏个特点： （1）项⽬⿇雀虽⼩，五脏俱全。

我国⾮营利组织的项⽬侧重于服务类项⽬，虽然与动辄上亿元的⼯程类项⽬相⽐，服务类项⽬通常投资⾦额较⼩，项⽬周期较短，但项⽬的复杂程度、不确定因素的数量和对质量与进度的要求并不低于⼯程类项⽬。

（2）利益相关者数量多，需求复杂。

我国⾮营利组织的项⽬利益相关者可分为会员/客户、外部服务供应商、政府主管部门、国外合作伙伴等多种类型，他们的需求之间具有很⼤的差异。

要保证项⽬的成功，就要善于协调他们之间的关系，作到让各⽅⾯都满意。

（3）重视项⽬的社会效益⼤于经济效益。

由于⾮营利组织的项⽬的主要⽬的是为了实现其宗旨，并不以项⽬营利为⽬的，因此⽆论在项⽬前期可⾏性分析阶段还是项⽬后评估阶段，都更加注重各种评价社会效益的指标，⽽很少使⽤各种经济效益的评价指标。

此外，由于⼤多数⾮营利组织的项⽬成果政治和社会影响较⼤，因此对于项⽬交付期、成本和质量控制的要求都很⾼，也同时强调了在项⽬管理过程中应⽤各种项⽬管理技术的重要性。

（4）国际合作项⽬越来越多。

随着对外开放的进⼀步深化，我国⾮营利组织的项⽬涉及的投资⽅或合作伙伴可能来⾃不同⽂化背景的多个国家，因此项⽬管理也就依投资⽅或合作伙伴需求的多样化⽽呈现个性化的特点。

在项⽬管理过程中更加强调避免⽂化冲突，因此对项⽬经理的沟通和协调能⼒有更⾼的要求。

（5）项⽬的资⾦来源以外部资助为主，因此更重视申请环节。

⾮营利组织的项⽬通常向外部组织申请，如各种基⾦会、⽀持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等。

作好项⽬选择、可⾏性分析、项⽬建议书书写等申请环节，有利于提⾼申请的成功率，保证项⽬的运作效果。

特别是国际资助的项⽬，通常要经过严格的申请程序，并准备⼤量的申请资料。

此外，对于项⽬管理过程中各个阶段的评估、报告和财务审计，也都有⽐较特殊的要求。

项目管理中的关键角色和责任在项目管理中，确立和明确关键角色和责任非常重要。

这些关键角色扮演着项目成功的重要角色，他们之间的合作和默契将决定项目的顺利进行和最终的成果。

本文将介绍项目管理中的几个关键角色及其责任。

1. 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。

他们负责和协调项目团队的工作，确保项目按计划进行，并在预定的时间内交付高质量的成果。

项目经理需要具备优秀的组织和沟通能力，能够有效地分配资源、解决问题并应对风险。

2. 项目发起人项目发起人是决定项目启动的人，他们通常是来自组织高层的决策者。

项目发起人扮演着项目的赞助者和支持者的角色，他们提供项目所需的资金和资源，并为项目设定目标和范围。

他们还负责与项目经理和相关利益相关者进行沟通，以确保项目的成功实施和最终交付。

3. 项目团队成员项目团队成员是项目的执行者，他们根据项目经理的指导执行各项任务。

团队成员可以来自不同的职能部门，他们通过协作和合作来完成项目的各项工作。

团队成员需要具备专业知识和技能，并积极参与决策和解决问题的过程。

4. 利益相关者利益相关者是指对项目有利害关系的个人或组织。

他们可能是项目的受益者、竞争对手、客户、政府机构等。

项目经理需要与利益相关者进行有效的沟通和协调，了解他们的需求和期望，并及时解决他们的问题和关切。

这有助于确保项目与利益相关者的利益保持一致，并最大程度地满足他们的需求。

5. 质量保障专家质量保障专家负责监督项目的质量管理过程，确保项目交付的成果符合预期的质量要求和标准。

他们参与制定质量管理计划、评估风险和监控项目的过程和成果。

质量保障专家需要具备相关的专业知识和经验，能够进行质量审查和评估，并为项目提供相关指导和建议。

6. 风险管理专家风险管理专家负责识别、评估和应对项目中存在的各种风险。

他们制定风险管理计划，与项目团队合作，制定应对策略，并监控和控制风险的实施情况。

风险管理专家需要具备敏锐的风险意识和分析能力，能够有效地管理项目中的各种不确定性和风险。