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项目管理（PM）岗位职责要求
项目管理（PM）岗位是现代企业中不可或缺的岗位。
该岗位的
职责是确保项目按时、按预算和按规定完成，满足客户需求和公司
利润要求。
以下是该岗位职责要求的详细说明：
1. 项目规划和分析
项目经理必须有能力制定项目计划并进行分析。
这包括进度安排、成本预测、人员配置和风险管理等方面。
他们需要根据项目设
定的目标和战略，确定需要完成的任务，计划预算和制定时间表。
2. 项目管理
项目经理需要与一组不同的人员合作，包括财务、技术、营销、客户、供应商和承包商等，确保项目的成功实施。
他们需要对项目
进度、问题、资源利用、预算、风险等多个方面进行管理、跟踪和
报告。
3. 交流与协调
项目经理需要与客户、合作伙伴和公司上层管理层进行有效沟
通并协调工作。
他们需要有效地传递信息、管理利益冲突和解决问题。
此外，他们还需要促进团队合作，提高工作效率和团队士气。
4. 项目评估和改进
项目经理需要对已完成项目进行评估和改进，以进一步提高项
目管理能力和客户满意度。
他们需要收集反馈，评估绩效，并寻找
改进方案，以提高项目工作的效率和质量。
5. 质量管理
项目经理需要确保项目达到预期的质量标准。
他们需要建立监测和评估质量的方法，并且确保团队按照规定的标准和流程进行工作。
总体而言，项目管理（PM）岗位需要有优秀的组织管理能力、沟通协调能力、分析决策能力和质量保障能力。
在当今的市场竞争中，这个岗位的需求是不断增长的，因此该岗位的竞争也在不断加剧。
项目经理工作职责工作要求范文1、负责本项目日常管理工作。
2、负责对项目进度、质量、成本、安全进行有效的控制。
3、负责组织项目开工前的手续办理和施工准备工作。
4、负责对施工项目实施全过程、全面管理，落实安全施工岗位责任制。
5、负责及时解决施工过程中存在的施工安全隐患，对现场的施工人员进行合理的安排。
6、负责协助公司财务清理工程项目拖欠款。
7、参与工程验收、交付、竣工文件编制及移交等工作。
8、负责协调与班组之间的关系，与业务单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。
9、负责向施工班组进行质量、进度、安全、文明施工交底。
10、负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修问题。
项目经理工作职责工作要求范文（2）一、引言项目经理是组织和指导项目团队，实现项目目标的关键角色。
他们负责策划、执行和监控项目的各个阶段，确保项目按照时间、成本和质量要求得以顺利完成。
本文将详细介绍项目经理的工作职责和工作要求。
二、工作职责1. 项目规划项目经理需要与项目相关方沟通，了解项目需求和目标，制定详细的项目计划，并确保其与组织战略目标相一致。
他们需要制定项目范围、时间表、预算和资源需求，并将其纳入项目管理计划。
2. 团队管理项目经理需要建立和领导项目团队，确保团队成员理解项目目标，并对其工作有清晰的指导。
他们需要分配任务和资源，监督团队成员的工作进展，并解决团队内部的冲突。
项目经理还需要与相关部门合作，确保项目所需资源的有效调配。
3. 风险管理项目经理需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
他们需要与团队成员和相关方共同制定应急计划，以应对可能的风险事件。
项目经理还需定期监测项目的风险状况，并采取适当的措施来降低风险的影响。
4. 范围管理项目经理需要确保项目范围的准确定义和管理。
他们需要与相关方合作，明确定义项目的具体目标和交付物，并制定变更控制程序，以确保项目在不改变目标的前提下进行范围变更。
5. 质量管理项目经理需要确保项目交付物的质量符合要求。
PMP项目经理的必备技能和知识项目管理专业的认证，PMP（Project Management Professional）已成为全球范围内认可度最高的项目管理领域证书之一。
获得PMP资格认证对于从事项目管理工作的个人来说，是提升职业竞争力和职业发展的重要途径。
然而，在成为一名合格的PMP项目经理之前，有一些必备的技能和知识需要掌握。
本文将介绍一些PMP项目经理必备的技能和知识。
1. 项目管理知识体系（PMBOK）在PMP认证的考试内容中，项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）是重要的一部分。
PMBOK包含了项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和控制、收尾）和十个知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）。
了解和熟悉PMBOK的内容，是成为一名合格的PMP项目经理的基本要求。
2. 项目范围管理项目范围管理是项目管理的核心要素之一。
这涉及到定义项目的具体目标、可交付成果以及项目范围的界定和控制。
PMP项目经理需要具备良好的分析能力和沟通能力，能够准确理解客户需求，并将其转化为明确的项目目标和可交付成果。
3. 时间管理和进度控制时间管理是项目管理的另一个关键领域。
PMP项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目进展进行监控和控制，确保项目按时完成。
因此，具备良好的时间管理和进度控制能力是PMP项目经理必备的技能之一。
4. 成本和质量管理PMP项目经理需要对项目的成本和质量进行有效的管理。
成本管理涉及到制定项目的预算和成本控制策略，确保项目的成本控制在可接受的范围内。
质量管理方面，项目经理需要制定质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
因此，具备成本和质量管理能力对于PMP项目经理来说至关重要。
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目经理角色章节重点：一、项目经理的角色定位二、项目经理的能力三、项目经理三个层面整合一、项目经理的角色定位●概述：项目经理：执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人职能经理：专注于某个智能领域或业务单元的管理和监督运营经理：负责保证业务运营的高效性●项目经理对项目的影响：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络非常重要排名钱2%的项目经理之所以脱颖而出，因为他们具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度●项目经理与组织的交互：积极地与其他项目经理互动其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能参与隐性和显性知识的转移或整合计划展现项目管理的价值提高组织对项目管理的接受度提高组织内先有PMO的效率为了实现项目目标，项目经理需要与相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划●项目经理与其他方面的交互：行业交互：关注行业最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响 专业知识整合：持续的知识传递和整合非常重要，持续学习项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域跨领域贡献：项目经理还可以担任非正式宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势二、项目经理的能力●人才三角的具体解读技术项目管理技能：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技能方面✧随时准备好合适的资料（成功因素、进度、问题日志、财务报告）✧针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法✧花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序✧管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源、风险战略和商务管理技能：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果✧纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力✧这项能力可能涉及到其他部门的工作知识，财务部、市场部和运营部✧项目经理还应掌握足够的业务知识，用来：✓解释关于项目的必要商业信息✓与项目发起人，团队和主题专家合作指定合适的项目交付策略✓以实现项目商业价值最大化的方式执行策略✧为制定关于项目成功交付的加决策，项目经理应咨询运营经理✧随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致领导力技能：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标✧包括指导、激励和带领团队的能力✧这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力✓沟通——SOFTEN原则S：Smile，微笑O：Open Posture，注意聆听的姿态F：Forward Lean，身体前倾T：Tone，音调E：Eye Communication，目光交流N：Nod，点头✧人际交往占项目经理工作的很大一部分✧项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标✧领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力✧项目经理行使权力的方式有很多种，可自行决定（正式、奖惩、专家、参考、信息、魅力、迎合等）✧在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权。
项目经理、总工、总监看完这些，胜读20本规范（专业技术篇）！一、监理理论部分1、施工组织设计和专项施工方案审查的基本内容施工组织设计：（1）编审程序应符合相关规定；（2）施工进度、施工方案及工程质量保证措施应符合施工合同要求；（3）资源（资金、劳动力、材料、设备）供应计划应满足工程施工需要；（4）安全技术措施应符合工程建设强制性标准；（5）施工总平面布置应科学合理。
（6）审查施工组织设计中的生产安全事故应急预案，重点审查应急组织体系、相关人员职责、预警预防制度、应急救援措施。
专项施工方案：（1）编审程序应符合相关规定；（2）安全技术措施应符合工程建设强制性标准。
2、项目监理机构在安全方面应重点检查施工单位哪些内容？（1）施工单位现场安全生产规章制度的建立和落实情况；（2）施工单位安全生产许可证及施工单位项目经理资格证、专职安全生产管理人员上岗证和特种作业人员操作证；（3）施工机械和设施的安全许可验收手续；（4）审查施工单位报审的专项方案；（5）定期巡视检查危险性较大的分部分项工程施工作业情况。
3、工程开工应同时具备哪些条件？（1）设计交底和图纸会审已完成；（2）施工组织设计已由总监理工程师签认；（3）施工单位现场质量、安全生产管理体系已建立，管理及施工人员已到位，施工机械具备使用条件，主要工程材料已落实；（4）进场道路及水、电、通信等已满足开工要求。
4、监理规划主要内容（1）工程概况；（2）监理工作的范围、内容、目标；（3）监理工作依据；（4）监理组织形式、人员配备及进退场计划、监理人员岗位职责；（5）工程质量控制；（6）工程造价控制；（7）工程进度控制；（8）合同与信息管理；（9）组织协调；（10）安全生产管理职责；（11）监理工作制度；（12）监理工作设施。
5、哪些分部分项工程要编制监理实施细则？编制依据及主要内容是什么？采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则。
项⽬经理常⽤的10张图表推荐（项⽬管理新⼈必备）！项⽬管理其实是有⼀些常⽤的⼯具和模板的，这也是项⽬经理们常⽤的，我们⼀些新⼊⾏的⼩⽩可能不怎么知道，有⼀些⽼⼈也不怎么会告诉，今天⼩编就给⼤家普及⼀下：第⼀位的，当然就是⽢特图了（⽢特图的画法⼤家可以私信⼩编哦）⽢特图我们都知道，甚⾄编写⽢特图都是⽐较复杂的，但它确实是必备图标之⼀。
⽢特图以提出者亨利·L·⽢特（Henrry L. Ganntt）先⽣的名字命名，横轴表⽰时间，纵轴表⽰项⽬，线条表⽰期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进⾏，进展与要求的对⽐，便于管理者弄清项⽬的剩余⼈物，评估⼯作进度，通常我们⽤Project、Excel来制作（制作⼯具⼀定要记住哈）第⼆：燃尽图燃尽图（burn down chart）是在项⽬完成之前，对需要完成的⼯作的⼀种可视化表⽰。
燃尽图有⼀个Y轴（⼯作）和X轴（时间）。
理想情况下，该图表是⼀个向下的曲线，随着剩余⼯作的完成，“烧尽”⾄零。
燃尽图向项⽬组成员和企业主提供⼯作进展的⼀个公共视图。
这个词常常⽤于敏捷编程。
第三：WBS（⼯作结构）分解图就是把⼀个项⽬，按⼀定的原则分解，项⽬分解成任务，任务再分解成⼀项项⼯作，再把⼀项项⼯作分配到每个⼈的⽇常活动中，直到分解不下去为⽌。
即：项⽬→任务→⼯作→⽇常活动。
⼯作分解结构以可交付成果为导向，对项⽬要素进⾏的分组，它归纳和定义了项⽬的整个⼯作范围，每下降⼀层代表对项⽬⼯作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中⼼，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们⽤Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；第四：HOQ⽤于定义顾客预期和公司能⼒之间的关系。
尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展⽰出更多的信息和⽐较更多的数据，通常情况下使⽤Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。
项目经理岗位职责（优秀10篇）项目经理岗位职责篇一1 、认真贯彻实施公司质量方针和质量目标，对所属的工程项目的各项管理全面负责，全面履行工程承包合同，全面完成项目目标计划，接受公司领导和公司各部门的监督和检查；2、制定项目工作计划，严格按照工作计划、工程进度和技术质量施工，严格控制工程成本，抓好文明施工等管理工作，落实各项管理目标的实现；3、严把工程质量关、安全关，定期组织召开质量、安全会议，讨论并解决施工过程中出现的问题，针对施工过程中可能出现的危险因素，应有防范预案，及时向公司主管领导汇报；4、定期对施工工人进行安全、技能、意识三个方面的教育；5、负责协调处理与建设单位、监理单位、设计单位、及地方主管部门、总承包和分包等单位的关系，负责向建设单位催要工程进度款，贯彻执行公司的各项管理制度，确保工程顺利进行；6、加强成本管理、预结算管理、注重成本信息管理，使各项计划能够得到有效的控制和实施；7、负责组织办理各种签证、项目经济索赔、造价调整等经营管理工作；检查并上报项目进展情况，严格按预算控制项目开支，处理项目部的善后工作，发挥项目管理中的领导作用。
8、积极维护公司良好社会形象与商业信誉。
9、严肃施工队伍管理，每月向公司实时更新施工人员名单，并代表公司向施工人员发放工资，并将工资签收表交公司财务备案。
项目经理岗位职责篇二1、对所承担项目的工程质量全面负责，在项目上认真贯彻公司质量方针和质量目标，保证质量体系文件在本项目部的有效运行，全面履行工程承包合同中所规定的各项责任，确保项目管理目标的实现；2、负责组织、领导、监督、检查各职能部门对本项目的工程质量进行策划、制定项目质量目标，明确项目质量管理，执行验证等人员的职责和权限；3、负责建立项目组织机构和各职能部门人员的安排，并规定其职责范围；4、负责本项目部接受质量体系审核的准备工作，参加管理评定；5、负责工程项目人力、物力、机械设备的调配和管理，合理组织施工，对项目工程质量负主要领导责任，对质量有奖罚权；6、指导工程部对合格施工队伍进行选择评价，负责组织对合格施工队伍的管理；7、负责在项目上组织实施《采购工程程序》、《工程分包方评定工作程序》等有关程序。
项目经理工作职责工作要求1、负责部门项目管理和运作，确保项目计划进度、质量、安全、成本控制和工程回款;2、参与项目方案选择，工程建设、材料清单的整理;3、参与弱电项目设计、招投标的内容、流程、规范、标准等资料的编写;4、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续;5、负责施工计划的编制和执行，参与施工方案的制定与落实，工程队伍的管理及业务指导;6、负责对客户的电脑与网络设施维护、管理及故障排查等日常工作，包括电脑、服务器、网络交换机、程控交换机、打印机、传真机、视频会议设备等;7、IT外围设备(监控、电子围栏、门禁、公司开发专用设备)的安装、配置、故障排除;8、能够同时独立负责____个以上项目的实施。
项目经理工作职责工作要求（2）作为一个项目经理，他的职责是确保项目按时、高质量地完成，同时要求与项目相关的工作能够顺利进行。
他需要具备一定的领导力、沟通能力和组织协调能力，才能有效地管理项目。
项目经理的工作职责可以大致分为以下几个方面：1.项目规划和组织：项目经理需要与相关团队成员一起制定项目计划和目标，并组织实施。
他需要对项目的整体进度、资源分配、成本控制等方面进行有效的规划和管理。
2.团队管理：项目经理需要对项目团队进行管理和指导，包括招募和培训团队成员，分配任务和跟踪进度，激励和激励团队成员，并处理团队内部的冲突和问题。
3.风险管理：项目经理需要对项目可能面临的风险进行评估和管理，并制定相应的应对措施。
他需要与团队成员合作，制定风险管理计划，并及时调整计划，以确保项目能够顺利进行。
4.质量管理：项目经理需要确保项目交付的产品或服务符合质量标准，他需要与相关团队成员一起制定质量管理计划，并监督和检查项目进展和成果，及时解决质量问题。
5.沟通管理：项目经理需要与项目相关的各方进行有效的沟通，包括客户、团队成员、上级领导等。
他需要及时传达项目的进展情况，收集和反馈相关的信息，并处理相关的问题和反馈。
项目管理人员(项目负责人、安全项目经理、技术负责人等)岗位职责项目管理人员在项目中扮演着至关重要的角色，他们负责着项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
不同类型的项目管理人员担负着不同的职责，包括项目负责人、安全项目经理、技术负责人等。
以下将详细介绍项目管理人员的岗位职责。
一、项目负责人的岗位职责1.1 确定项目目标和范围：项目负责人需要与相关部门和团队成员合作，明确项目的目标和范围，确保项目的目标符合组织的整体战略。
1.2 制定项目计划：项目负责人需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源分配、风险管理等，确保项目能够按时按质完成。
1.3 管理项目团队：项目负责人需要领导和管理项目团队，确保团队成员的工作协调一致，有效解决团队内部的冲突。
二、安全项目经理的岗位职责2.1 制定安全计划：安全项目经理需要制定项目安全计划，包括安全培训、安全设备的使用和维护等，确保项目过程中安全风险的控制。
2.2 监控安全风险：安全项目经理需要监控项目过程中的安全风险，及时采取措施防范和应对安全事故，保障项目的安全进行。
2.3 安全培训和沟通：安全项目经理需要对项目团队进行安全培训和沟通，提高团队成员的安全意识和应急处理能力。
三、技术负责人的岗位职责3.1 技术规划和设计：技术负责人需要负责项目的技术规划和设计，确保项目采用最合适的技术方案，满足项目需求。
3.2 技术支持和协调：技术负责人需要提供项目团队技术支持，协调解决技术问题，确保项目顺利进行。
3.3 技术风险管理：技术负责人需要识别和管理项目中的技术风险，制定相应的风险应对措施，保障项目的顺利实施。
四、项目管理人员的协同工作4.1 沟通协调：项目管理人员需要保持良好的沟通和协调，及时解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
4.2 团队建设：项目管理人员需要建设团队，培养团队成员的合作精神和团队意识，提高团队的执行力和效率。
4.3 风险管理：项目管理人员需要制定风险管理计划，识别和管理项目中的各类风险，确保项目的成功实施。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。
总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。
其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。
当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记"好记性不如烂笔头"的道理。
有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。
记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。
按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。
所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。
当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如："王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…"王局长："(*&$@@"。
和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。
一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。
这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。
你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。
所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。
会后，你自己写文档，做决定。
会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。
