【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系

项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。

在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。

项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。

项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。

项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。

常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。

2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。

3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。

项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。

项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。

项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。

分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。

项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。

通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。

沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。

项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。

项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。

项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。

2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。

3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。

4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。

4.1 项目的一般知识D公司是一家系统集成商, 章某是D公司的一名高级项目经理, 现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作, 该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目, 需要3个项目经理分别负责。

章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理, 而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D公司近年业务快速发展, 承揽的项目逐年增多, 现有的项目经理人手不够。

章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期, 依照公司的管理规定, 李某带领几名项目团队成员刻苦工作, 项目进展顺利。

随着项目的进一步展开, 项目成员的逐步增加, 李某在项目团队管理方面遇到很多困难。

他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过, 甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实, 直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。

【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。

【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答: （1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视, 对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

答: （1）章某应明确李某的工作职责, 帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会, 以及时发现问题, 予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训, 尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划, 对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督, 要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题, 及时提出纠正和预防措施；[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答: 参加书上147－148页内容项目经理首先是一个管理岗位, 但也要了解项目有关的技术、客户的业务需求及相关业务知识等。

项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。

项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。

2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。

该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。

在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。

3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。

该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。

项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。

项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。

4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。

其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。

人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。

财务部门负责项目成本控制和财务报告。

行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。

5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。

领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。

这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。

以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。

通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。

项目管理人员配置标准 pmp
项目管理人员配置标准是指在项目中所需的各种项目管理角色及其职责和资质要求的规定。

根据《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）和国际项目管理协会（PMI）的要求，
PMP（Project Management Professional）是全球范围内认可的
专业项目管理人员资格认证，具备PMP认证的人员通常被视
为具备了一定的项目管理知识和经验。

项目管理人员配置标准一般包括以下几个方面：
1. 项目经理：负责项目的规划、执行、控制和结束，并与项目干系人进行有效的沟通和合作。

项目经理需要具备良好的领导能力、沟通能力和组织协调能力，以及相关的项目管理知识和经验。

2. 助理项目经理：协助项目经理执行项目的各项工作，负责项目日常管理和协调，以及协助项目经理解决问题和决策。

3. 部门经理：负责管理项目所涉及的各个部门，包括人力资源、采购、质量管理等部门，并与项目经理协调和合作，确保项目能够按计划顺利进行。

4. 项目组成员：根据项目的具体需求和工作范围，担任各种专业角色，如技术专家、设计师、工程师等，负责完成项目的具体工作任务。

5. 项目管理员：负责项目文档管理、会议组织、进度跟踪等日
常事务工作，协助项目经理和项目团队成员完成项目管理工作。

为了确保项目的顺利推进和成果达到预期，项目管理人员的配置需要根据项目的复杂性、工作范围和团队规模等因素进行合理安排。

2021年工程项目组织与管理练习题和答案解析（Part3）共2种题型，共75题一、单选题(共45题)1.在FIDIC施工合同条件中，预付款担保应采用（）提供的保函A：保险机构B：金融机构C：中央银行D：政府有关部门【答案】：B【解析】：本题考查的是 1999 年版 FIDIC 施工合同条件的主要内容。

通用条件中规定，承包商签订合同时应提供履约担保，接受预付款前应提供预付款担保。

预付款担保应采用金融机构提供的保函。

2.（2010年真题）FIDIC合同条件规定，争端裁决委员会作出裁决后()日内任何一方未提出不满意裁决的通知，此裁决即为最终决定。

A：14B：28C：56D：84【答案】：B【解析】：提交争端裁决委员会决定。

裁决委员会应在收到提交的争议文件后 84 天内做出合理的裁决。

做出裁决后的 28 天内任何一方未提出不满意裁决的通知，则此裁决即为最终的决定3.勘察纲要应由()审批、签字并加盖公章。

A：项目负责人B：勘察单位技术负责人C：项目技术负责人D：总监理工程师【答案】：B【解析】：勘察单位在实施勘察工作之前，应结合工程的特点编制勘察纲要(工作方案)。

勘察纲要应由项目负责人主持编写，由勘察单位技术负责人审批、签字并加盖公章。

项目负责人(技术负责人×)应始终在作业现场进行指导、督促检查。

4.全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照()周而复始地运转。

A：计划-实施-检查-处理B：实施-计划-检查-处理C：计划-检查-实施-处理D：计划-实施-处理-检查【答案】：A【解析】：全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环周而复始地运转。

P(计划 PLAN)D(实施 DO)C(检查 CHECK)A(处理 ACT)。

5.职业健康安全与环境管理体系的建立步骤中，人员培训之前的步骤是（）。

A：体系策划与设计B：成立工作小组C：初始评审D：文件发布和体系试运行【答案】：B【解析】：本题考查的是职业健康安全与环境管理体系的建立步骤。

项目管理组织机构图和职责在一个组织内，项目管理团队通常由多个角色组成，这些角色有不同的职责和任务，它们共同工作来管理和交付项目。

一个明确的组织架构和清晰的职责分配可以帮助团队高效同工作，有效地协调和管理项目。

项目管理组织机构图一个项目管理组织机构图显示了不同的项目管理角色及其之间的关系。

在一个大型项目中，可能会有多层次的管理层和职责层次。

下面是一个样例组织机构图：- 项目总经理- 项目经理- 功能经理- 质量经理- 安全部门经理- 运营经理- 工程师- 机械工程师- 电气工程师- 软件工程师在这个组织机构图中，项目总经理是最高级别的项目管理角色。

他/她的职责是管理整个项目并定期向高管层汇报项目进度情况。

项目经理是与项目总经理密切合作的人，他/她的职责是管理项目预算，时间表以及分配资源并确保项目交付符合客户要求。

在项目经理下面是功能经理、质量经理、安全部门经理、运营经理以及工程师。

这些角色在自己的领域持有主导地位，他们负责项目不同方面的管理和任务执行。

各个角色职责项目总经理项目总经理是项目管理团队的领袖，他/她负责监督项目的所有方面。

以下是项目总经理的一些一般职责：•定义项目范围、预算和时间表。

•分配资源，包括人员和资金。

•管理风险以及执行变更管理计划。

•监督项目进度并与客户和高层管理层进行沟通。

•解决项目中的问题和决策（成员、进程、技术、运营等）。

•协调团队成员之间的工作并确保团队成员理解各自的职责。

项目经理是项目领导者，他/她负责管理和协调项目的所有方面。

以下是项目经理的一些一般职责：•定义项目范围、目标和目标。

•制定项目计划、预算和时间表。

•分配资源，包括人员和资金。

•协调项目执行并监督项目进展情况。

•管理项目团队并协调沟通和协作。

•解决项目中的问题并协调变更管理计划。

功能经理功能经理是在项目中负责特定任务或专业领域的主管。

以下是功能经理的一些一般职责：•定义任务和任务要求。

•管理任务执行和成功交付。

施工项目内部关系的协调
1) 施工项目内部人际关系的协调
项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。

协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。

2) 施工项目内部组织关系的协调
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。

具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方式进行。

3) 施工项目内部供求关系的协调
首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点环节，克服瓶颈制约；第三加强高度工作，排除生产障碍。

强矩阵管理：项⽬经理与部门经理职责矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照⽣产、财务、销售、⼯程等设置的⼀维式管理⽽⾔的。

矩阵管理结构中的⼈员分别来⾃不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，⼤家为了某个特定的任务（项⽬）⽽共同⼯作。

矩阵管理是⼀种组织结构的管理模式，由专门从事某项⼯作的⼯作⼩组形式发展⽽来。

矩阵管理模式也并⾮只有⼀种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。

强矩阵具有许多项⽬单列式组织的特点，即矩阵主管有相当⼤的权限，包括⽤⼈权和财务权；⽐如⼀些IT企业专门成⽴的项⽬研发⼩组，就属于强矩阵的管理模式。

在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？案例简介：我们是⼀家软件公司，公司以前是集团性质，在前⼏年从集团公司分离出来，以作产品开发与项⽬为主，⽬前公司发展还不错，正在建设的项⽬五个左右，已经⽴项的⼗个左右，已验收项⽬并需要继续⽀持和维护的有⼆⼗个左右。

公司试⾏强矩阵管理，专职的项⽬经理⼀个⼈带⼏个项⽬，职能部门也有除了本职⼯作外担任项⽬经理的。

公司没有⼤步伐的扩充，资源问题成了项⽬经理、部门经理在项⽬实施过程中最⼤的问题，从⽽⼜引发出执⾏流程与职责定位的问题。

项⽬经理每个⼈都⾝兼数职，对项⽬进度难以控制；多数项⽬在并⾏时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项⽬经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。

我的问题是：在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？分析1：项⽬执⾏过程中强矩阵管理问题⾸先明确部门经理和项⽬经理职责,其次,部门经理需要下放部分资源分配权,同时施⾏项⽬责任制,再者,部门经理的绩效考核主要依据在各项⽬经理之间的资源协调能⼒,项⽬质量监管能⼒,项⽬经理的绩效考核主要依据项⽬完成质量和数量。

分析2：实⾏多项⽬管理项⽬经理⾯对的问题应属于多项⽬管理的问题。

项目经理面对的利益关系者分析项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

下图是工程项目管理的环境示意图，可以看出项目经理需要面对多方面不同的利益关系者，并且通过分析他们的目标诉求、对项目的潜在贡献优势，采用应的策略处理好与他们的关系，尽可能整合这些资源，实现优势共享和双赢。

以下将分组织内和组织外环境对项目经理面对的利益关系者进行分析。

工程项目管理的环境组织内环境：1、与最高管理层（老板）的关系目标诉求：企业最高管理层（老板）的目标是协调各个项目，使企业健康长期地运营，确保企业整体盈利的最大化。

潜在贡献优势：一个较大的企业往往同时进行有多个项目，各个项目在争取企业内部资源的时候具有竞争性。

最高管理层主要职能是制定经营目标、方针、战略；制定利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限。

最高管理层协调各项目之间的关系，根据各项目对企业的重要性和其盈利能力给出优先次序，并且以此来分配企业内部资源。

因此，老板的支持与肯定是项目成功的重要前提，争取管理层的支持与认可对于项目的成功十分重要。

关系与策略建议：老板与项目经理可以说是既有兼容性又有斗争性的博弈关系。

作为下属的项目经理，首先应该接受最高管理层包括老板的领导和控制，执行下达的命令，完成目标任务。

项目经理应当带头遵守企业的各项规章制度，及时向最高管理层包括老板、各业务部门汇报工作，提供有关项目可能的实施结果、预期的盈利状况等，让最高管理层能够了解项目建设进度和动态，为高层决策提供支持。

项目经理在保证负责项目的成功实施的同时，也要保证项目目标与企业目标的一致。

此外，项目经理要学会向老板学习，学会老板的一些管理理念手段并且在自己的团队中应用，领导好自己的团队；与老板保持良好沟通，让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，使自己拥有负责本项目的各项权利，不被过多干涉。

2、与项目成员（同事）的关系目标诉求：项目成员是项目实现者，其目标是在项目中谋求利益，在工作中让自己的能力有所提升，体现个人价值，满足生活需求。

项目综合管理：解决需求管理不当造成的项目失败随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。

计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。

这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。

在此分析了10个在现代项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发大家更多的思索和讨论。

误区1：在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。

因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。

分析：这是一种非常危险的思想。

实际上许多软件项目失败的主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。

正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。

并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。

误区2：软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现。

分析：的确，在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。

随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。

而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。

不过，这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现”。

实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。

假定在需求分析阶段实现需求更改需要花费1倍的代价;那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价;在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价;在软件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。

项目经理如何处理好各方关系作为项目经理，处理好各方关系是至关重要的。

在项目执行的过程中，项目经理不仅需要与团队成员密切合作，还需要与客户、供应商、上级领导等不同方面的利益相关者保持良好的关系。

下面将从与团队、客户、供应商以及上级领导四个方面分析项目经理如何处理好各方关系。

首先，与团队的关系是项目经理最为直接面对的关系之一。

良好的团队关系有助于提高团队的凝聚力和执行力。

项目经理需要与团队成员建立信任和尊重的关系，保持沟通畅通，及时解决问题，激励团队成员的积极性和创造性，保证项目的顺利进行。

此外，项目经理需要关注团队成员的工作和生活需求，关心他们的成长和发展，从而建立起一支高效团队。

其次，与客户的关系同样十分关键。

客户是项目的资金来源和最终受益者，项目经理需要与客户建立互信关系，了解客户需求，及时回应客户关切，确保项目能够按时交付，并且达到客户期望的效果。

在与客户的沟通过程中，项目经理需要保持耐心和细心，时刻关注客户的反馈和建议，以便及时调整项目方向，做出更好的决策。

第三，与供应商的关系也至关重要。

供应商是项目执行过程中的重要合作伙伴，项目经理需要与供应商建立稳定的合作关系，保持良好的沟通和协作。

项目经理需要与供应商明确双方责任和义务，建立互利共赢的合作机制，确保供应商能够按时提供符合要求的产品或服务，从而保障项目的顺利进行。

最后，与上级领导的关系也不容忽视。

上级领导是项目经理的直接汇报对象，项目经理需要与上级颗导保持密切的沟通，及时报告项目进展和风险，寻求上级领导的支持和帮助。

同时，项目经理需要理解上级领导的期望和要求，调整项目方向和策略，确保项目能够与组织整体目标保持一致。

综上所述，项目经理需要处理好与团队、客户、供应商和上级颗导之间的关系，建立良好的合作机制和沟通机制，以确保项目能够顺利进行，并达到预期效果。

只有通过良好的关系管理，项目经理才能在复杂多变的项目环境中取得成功。

PMP习题汇总及答案解析第三章项目经理的角色1.项目经理是？A.项目发起人派来实现项目目标的个人B.项目执行组织派来实现项目目标的个人C.通过竞争性投标，获得项目管理服务合同的个人D.通常是指卖方组织中的项目负责人答案B【试题解析】PMBOK第六版书P52：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

2.PMI人才三角指出了项目经理需要具备的三个关键技能，其中不包括A.项目管理专业技能B.领导力C.战略和商务管理D.影响力答案D【试题解析】PMBOK第六版书P56：人才三角重点关注三个关键技能组合---技术项目管理、领导力、战略和商务管理。

3.在矩阵式组织中，项目经理往往权力不足，而在项目式组织中，项目经理则具有很大的权力，以下哪种不是职位赋予项目经理的权力？A.正式权力B.奖励权力C.惩罚权力D.参照权力答案D【试题解析】PMBOK第六版书P63：参照权力是因为他人的尊重和赞赏，获得的信任，从而赋予的权力，所以不是来自项目经理的职位赋予的。

4.近期你的一个项目正式成员工作积极性不好，高级经理指示你和这位项目成员谈谈，这时，高级经理使用的是A.专家权力B.合法权力C.惩罚权力D.参照权力答案A【试题解析】题干描述有“指示“一次，参考PMBOK第六版书P63，可以了解是通过这个职位或者地位获取到的正式的、合法的权力，所以选B。

5.在一个需要高度创新的科研项目上，项目经理应该主要使用哪种领导风格？A.放任型B.服务型C.交易型D.交互型答案A【试题解析】PMBOK第六版书P65：放任型的领导风格，或称“无为而治“，是允许团队自主决策和设定目标，有利于创新。

6.以下哪项结合了交易型、变革型和魅力型领导特点的领导风格？A.放任型B.服务型C.综合型D.交互型答案D【试题解析】PMBOK第六版书P65：交互项领导结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点。

7.一位项目经理的专业技术知识不是很强，他在团队最好应该使用什么样的权力？A.合法B.惩罚C.专家D.授权delegation答案A【试题解析】从权力应用的优先级来说，4个选项中，专家权力是最好的，但是题干描述专业技术不强，那么就无法使用，依次下来的就是合法权力，也就是通过职位获取的正式权力相对好一些，强制也就是处罚权力，这个要慎用，D不是权力。

谈民族声乐语言的艺术特征民族声乐语言是中国民族音乐中的一种重要形式，它具有独特的艺术特征。

下面将从声乐特征和语言特征两个方面谈论民族声乐语言的艺术特征。

一、声乐特征：1.饱满的气息控制：民族声乐语言中的歌唱技巧注重对气息的控制，发声饱满、有力度，能够让人听到歌手内心深处的情感表达。

2.丰富的音色变化：民族声乐语言常常通过音色的变化来表达不同的情感和意境，通过细腻的嗓音调动，使听众产生共鸣。

3.独特的音调模式：不同民族具有不同的音调模式，如云南少数民族的起京音调、西北民族的起北音调等。

这种音调模式与普通话的音调模式有所不同，给人一种独特的感觉，使其具有鲜明的民族特色。

4.灵活的音乐演唱技巧：民族声乐语言中常常运用各种音乐演唱技巧，如颤音、滚音、连音等，使歌曲更加生动有力。

二、语言特征：1.文化内涵丰富：民族声乐语言是直接表达各民族文化习俗和思维方式的载体，通过歌词的深意和形象描绘，让人对民族语言和文化有进一步的了解和认识。

2.神秘的韵味：民族声乐语言中常常运用多韵结构，在歌词中穿插使用同音的词语，形成回环的节奏感和韵味，给人以神秘的感觉。

3.富有节奏感的韵律：民族声乐语言中的歌词常常有明显的节奏感和韵律，通过音乐的律动，使歌曲更加有力度和感染力。

4.语言音质的特殊性：不同民族的声乐语言，他们的语言音质有时会带有一定的浑厚、粗犷或柔和、细腻的特点，这使得他们在表达情感时更具感染力。

民族声乐语言具有丰富多样的声乐特征和独特的语言特征。

它通过自己独有的演唱技巧和音色变化，通过歌词的文化内涵和语言特色，展现了民族音乐的独特魅力，不仅让人感受到民族文化的深厚底蕴，也能让人在音乐的艺术中享受到情感的升华和思想的启迪。

集成项目管理中的沟通管理付华－［证书编号］5:23 PM摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。

关键词：沟通管理系统集成项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

项目管理的内容涉及到诸多方面,而在这些过程当中，沟通是贯穿始终,必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

回想一下你所经历的项目,有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员,糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。

问题到底出在哪儿呢?其实很简单，就两个字沟通。

沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败,只有20％是成功的;二是在失败的项目中,80%的原因是非技术因素导致的。

而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。

目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。

而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同.总的说来,沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工,解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。

简单的说就是信息的传递和理解.主要过程包括：第一，沟通计划编制,包括确定项目干系人的信息和沟通需要,谁需要什么信息,什么时候需要，如何把信息发送给他们。

第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息.第三,绩效报告,收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。

项目推进是一个涉及多个岗位和角色的工作。

以下是几个与项目推进相关的常见岗位：
1. 项目经理：项目经理负责规划、组织和控制项目的全过程，包括项目计划、资源管理、风险管理和沟通协调等。

他们需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和项目管理知识。

2. 项目助理：项目助理通常负责协助项目经理处理项目事务，例如制定会议议程、记录会议纪要、跟踪任务进展和更新项目文档等。

他们需要具备良好的组织和协调能力。

3. 部门经理：部门经理负责指导和管理各个部门的工作，包括协调资源、制定目标和监督团队成员的工作进展。

在项目推进中，部门经理扮演重要的角色，确保项目与整体业务目标的一致性。

4. 业务分析师：业务分析师负责分析业务需求、收集用户反馈和评估市场趋势等，以帮助项目团队制定合适的解决方案。

他们需要具备良好的数据分析和问题解决能力。

5. 技术专家：技术专家在项目推进中提供技术支持和建议，确保项目的可行性和顺利实施。

他们需要具备深入的技术知识和经验。

6. 市场营销人员：市场营销人员负责制定项目推广和传播策略，以确保项目的成功推出和推广。

他们需要具备市场分析、品牌推广和沟通能力。

除了以上列举的岗位，还可能涉及其他相关岗位，具体根据项目类型和规模而定。

项目推进需要团队协作和跨职能合作，每个岗位都扮演重要的角色，共同推动项目的成功实施。

1。

1.为什么要用系统的观点看待项目？只有采用系统分析的思想，对所有与项目相关的人和组织进行分析，编制项目计划时尽量对不同部门和个人的需求进行协调，统筹兼顾，取得某种平衡，最大限度调动项目利益相关者的积极性，减少项目实施的阻力，创造有利于项目发展的环境，才能有利于项目的成功。

2.简述几种项目组织结构的不同之处？职能型优势：分工明确，执行力强，各部门中的职员可以实现技术、信息的共享，从而有利于提高员工在某一领域的专业能力。

劣势：管理责任的集中；组织结构僵硬，灵活性不好。

项目型优势：目标明确，工作效率高，对项目的成败直接负责；项目沟通与协调容易，项目成员之间冲突容易解决；机动灵活，应付突发事件的能力强。

劣势：资源的重复设置，管理成本相对较高；与其他项目缺乏信息沟通，难以吸收其他项目的成功经验和失败教训；项目成员流动频繁，影响工作情绪。

弱矩阵型：没有设置项目经理一职，靠员工的自觉完成工作任务，这类组织结构，结构松散，约束少，是用于需要创造性思维活跃，时间充裕的小型项目。

平衡矩阵型优势：项目由主管负责，对项目的成败起关键作用；资源共享，相对资源浪费少，管理成本低；多项目管理成为可能。

劣势：对项目主管的要求很高，否则项目不可能成功；员工受多头管理；项目协调困难。

强矩阵型：由项目经理组成一个部门，凌驾于各个职能部门之上，这样做的好处是结合了弱矩阵和平衡矩阵组织的所有优点，同时避免了他们的劣势，也是目前企业项目组织结构设置的最多的一种。

3.简述高级管理层的支持对项目管理成功的重要性。

（一）、获取足够的资源：打杀一个项目最好的办法就是不提供需要的资金、人力、资源和成功的希望。

如果项目经理能得到高级管理层支持，他很容易突破资源的困局，得到足够的资源，不为项目以外的琐事分心；（二）、项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求的审批，比如：项目需要二次开发时，对技术人员的技能要求。

再比如项目过程中需要对软硬件的性能进行整体测试等，项目经理为了留住关键人员，可能需要额外的奖励。

找对项目干系人,项目才能顺利成功(3) 项目干系人主要可分为以下几类:1.业主(Owner):创造了对该项目的需要的人2.项目发起人(Sponsor):执行组织内部的个人或团体,他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源?项目发起人通常制定项目章程(ProjectCharter),由此发起项目?发起人可能是一个内部客户,也可能是外部机构3.项目经理、项目成员、执行组织、高级管理层、功能部门经理、工会4.顾客:使用项目产品的个人或组织5.承包商(Contractors)、供货商(Suppliers)和卖主(Vendors)6.项目成员的家人或朋友7.其它(通常是外部的)---例如管理部门、媒体、游说活动团体、特殊利益团体(SIG)现在依项目的五个管理过程和项目成员类别的对应,我们整理一张表(附表二)做为参考:(项目过程:各过程中应参与的项目成员及类别)1.启动过程:业主(Owner),项目发起人,主办者2.计划编制过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队)、高级管理层、功能部门经理,必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商3.实施,执行过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队,设计、开发、施工、测试、质量保证?E等单位成员)、高级管理层、功能部门经理,必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商4.控制过程:项目经理、项目委员会成员、需求单位指派之代表、项目执行团队指派之代表,质量控制单位代表,成本控制单位代表5.收尾过程:项目经理、项目发起人或主办者、项目委员会成员、需求单位负责人或指派之收尾代表、文?n建置及归档管理人员五、找对项目干系人是项目成功的关键要素从项目的检视角度而言,必须由上而下(Top-Down)才能综揽全局,不致挂一漏万;对项目的执行面而言,则必须由下而上(Bottom-Up),依五大管理过程及九大知识领域结构性的思惟模式,确保按部就班开展工作,避免眼高手低,无法落实而流为空谈。

项目管理人员一览表全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目管理人员一览表是指在一个项目中负责管理和监督项目进度、资源、风险等方面工作的人员清单。

项目管理人员是项目团队中至关重要的一部分，他们的工作是保证项目按计划进行，达到项目的目标和预期结果。

一份完善的项目管理人员一览表可以帮助团队成员了解到项目中的各项任务分工和责任分配，从而更好地协作完成项目。

一份完善的项目管理人员一览表应该包括以下内容：1. 项目经理（Project Manager）：项目经理是整个项目的负责人，负责项目的整体规划和执行，协调团队成员的工作，确保项目按时完成并达到目标。

项目经理通常具备丰富的项目管理经验和领导能力。

2. 项目助理（Project Assistant）：项目助理是项目经理的助手，负责协助项目经理处理日常事务和项目进度跟踪，协调项目团队成员之间的沟通和合作。

3. 部门经理（Department Manager）：部门经理负责指导和管理项目中涉及的具体部门或团队，确保部门内的工作按照项目需求进行，并提供必要的支持和资源。

4. 项目团队成员（Project Team Members）：项目团队成员是项目中的执行者，负责具体的任务和工作，按照项目计划和要求完成工作。

项目团队成员的角色和职责根据项目的具体需求而定，可以包括设计师、工程师、营销专员等。

5. 财务专员（Finance Officer）：财务专员负责项目预算和成本管理，监督项目的经费使用情况，确保项目的财务状况良好。

6. 风险管理专员（Risk Management Officer）：风险管理专员负责识别和评估项目中可能出现的风险，并采取相应的措施来降低风险的影响和损失。

8. 品质管理专员（Quality Management Officer）：品质管理专员负责监督项目中产品或服务的质量，确保项目交付物符合客户要求和标准。

9. 沟通协调员（Communication Coordinator）：沟通协调员负责项目团队成员之间的沟通和协调，确保信息流畅和准确，避免沟通问题给项目带来困难。