711便利店供应链分析

711便利店供应链分析711便利店供应链分析1、引言本文旨在对711便利店的供应链进行全面分析，探讨供应链的优势和不足之处，并提出改进建议。

2、供应链概述2.1 供应链定义2.2 711便利店的供应链结构3、供应链环节分析3.1 采购管理3.1.1 采购策略3.1.2 供应商选择与评估3.1.3 订单管理3.2 仓储与物流3.2.1 仓储管理3.2.2 运输管理3.2.3 库存管理3.3 生产与加工3.3.1 加工过程分析3.3.2 生产计划与调度管理 3.3.3 质量管理3.4 销售与分销3.4.1 销售渠道管理3.4.2 销售预测与定价3.4.3 客户关系管理4、供应链优势与挑战分析4.1 优势4.1.1 高效物流网络4.1.2 强大的供应商关系 4.1.3 灵活的销售渠道4.2 挑战4.2.1 市场竞争激烈4.2.2 仓储与物流成本上升 4.2.3 供应商管理复杂5、改进建议5.1 采购管理改进5.1.1 优化采购策略5.1.2 加强供应商合作5.2 仓储与物流改进5.2.1 增加仓储能力5.2.2 优化物流网络5.3 生产与加工改进5.3.1 提升加工效率5.3.2 强化质量管理5.4 销售与分销改进5.4.1 拓宽销售渠道5.4.2 精细化市场定位6、附件本文档涉及的附件包括：- 711便利店供应链组织架构图- 仓储与物流运作流程图- 销售与分销渠道图7、法律名词及注释- 供应链：指从供应商到消费者或最终用户的一系列流程和活动，包括采购、供应商协调、仓储、物流、生产、销售等。

- 采购策略：指企业在采购过程中所采取的战略性决策，包括供应商选择、交货期要求、采购量计划等。

- 物流网络：指企业在全球范围内所建立的物流体系，用于实现产品的存储、运输和分销。

- 供应商管理：指企业与供应商之间的合作关系管理，包括选择供应商、考核供应商绩效、供应商发展等。

7-11供应链管理案例分析【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理就是企业成功的一大法宝,此文以7-11作为供应链管理案例分析对象,先介绍公司背景,再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段与方法,得出它的成功经验,供其她企业借鉴参考,最后阐发我们的感想。

关键词:7-11、供应链管理、成功经验、感想一、7-11背景介绍7-11就是日本零售业巨头,也就是世界最大的连锁便利店集团。

7-11连锁便利店的前身就是Southland Ice Company,于1927年创立于美国德州达拉斯,主要业务就是零售冰品、牛奶、鸡蛋。

1946年,南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点,于就是诞生了“7-11”。

1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。

1973年,日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,日本第一家7-11店开业,并从1975年开始变更为24小时全天候营业。

1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。

1991年,伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东。

1999年4月28日,美国南方公司正式改名为7-11。

发展至今,7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家与地区。

2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市,其中有1千家在美加两地,到2012年底,7-11在全球16个国家经营了49500家店面。

由此可见,7-11就是一家相当成功的世界性连锁便利店,究其成功的原因,则在于对其供应链的有效管理。

7-11与其竞争对手的主要区别在于,它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

该公司已经创建了坚实的信息系统,可及时全面地反馈市场需求,并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络,这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。

二、7-11供应链管理手段与方法（一）地毯式轰炸的集中开店策略7-11公司遵循的一项主要区位战略就是在目标区域开设新的分店,以便形成或提高其分布密度,这就是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素,即在目标区域开设新的分店,形成与提高分布密度,将仓储与运输等物流要求进行整合,企业从中受益匪浅。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

7-11便利店—连锁零售企业供应链物流模式研究摘要：7—11作为全球最大的连锁零售企业，发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，而作为位于居民区附近，指以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店便利店，真正决定其成败的因素是其供应链物流系统。

为高效率地满足顾客需求和便利店小批量的频繁进货，减少库存成本，商品通过配送中心得到及时补充，消费者光顾商店时买到需要的的商品，就必须建立非常先进的供应链物流系统。

关键字：7—11，pos, 共同配送中心,快速的顾客需求反应系统7-11作为全球最大的便利店连锁系统，自从1973年公司建立以来，日本7—11总销售额快速增加，到2002年2月，综合利润达到83209亿日元。

在日本零售企业中，7—11的综合经营收益和综合净收益连续3年独占鳌头。

其取得巨大利润和成功的关键点在于其先进的供应链物流系统的建立。

一综合信息网络系统。

在7—11消费过并且细心的人就会发现，门店人员刷过产品条码后，还要在pos 机上按几个键，收银盘才会开启。

如此简单快捷的动作，看似简单的按几个键，其背后却隐藏着一套复杂的系统—pos（point of sales,销售时点系统）。

他所负责的就是情报收集和分析。

门店人员在pos收银机上按几个键，其实就是店员在目测观察后，输入顾客的性别，年龄等基本资料。

当天晚上，各门店所有的销售资料就会传到总部的资料库，成为pos分析商品以及顾客购买习惯等情报的基础。

如今7—11的综合信息网络系统已经发展到第五代，这套系统前后耗费600亿日元，1999年6月完成并投产。

它利用卫星通讯和ISDN(综合数字通信网)，将加盟店，厂家，供应商，工厂生产线，配送中心和总部链接在一起，构筑了世界上最大规模的信息网络。

这个网络包括店铺信息系统，7—11地区事务所，配送中心，厂家和7—11总部信息系统。

7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。

其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。

本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。

1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。

2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。

3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。

4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。

引言概述:供应链管理是企业在追求高效率、高效益运营过程中面临的重大挑战。

在这个超化的新时代，供应链管理的作用和重要性变得愈发明显。

本文将通过分析711供应链管理案例，从五个大点阐述这个案例的背景、挑战和解决方案，旨在帮助读者更好地理解供应链管理的原理及其在企业运营中的应用。

正文内容:1.711供应链管理案例的背景1.1公司概述1.2供应链管理的重要性背景部分将介绍711公司的概况，并说明供应链管理在企业运营中的重要性。

通过这些背景资料，读者可以对711供应链管理案例有一个整体的了解和认识。

2.711供应链管理案例中的挑战2.1多样化的产品需求2.2大规模的分销网络挑战部分将介绍在711供应链管理案例中面临的两个主要挑战，即多样化的产品需求和大规模的分销网络。

这些挑战将在后续章节中详细阐述，并提出相应的解决方案。

3.解决方案一：供应链规划与优化3.1制定供应链规划3.2优化供应链流程3.3应用信息技术第三部分将介绍解决方案一，即供应链规划与优化。

这包括制定供应链规划、优化供应链流程以及应用信息技术来提高供应链效率和可靠性。

通过这些解决方案，711公司在面对挑战时能够更好地应对和调整。

4.解决方案二：供应链协同与合作4.1建立紧密的合作伙伴关系4.2实施供应链协同4.3打造双赢的供应链生态系统第四部分将介绍解决方案二，即供应链协同与合作。

这包括建立紧密的合作伙伴关系、实施供应链协同以及打造双赢的供应链生态系统。

通过这些解决方案，711公司能够与供应链各方紧密合作，共同提升供应链整体效益。

5.解决方案三：风险管理与可持续发展5.1评估供应链风险5.2建立风险管理机制5.3实现供应链的可持续发展最后一部分将介绍解决方案三，即风险管理与可持续发展。

这包括评估供应链风险、建立风险管理机制以及实现供应链的可持续发展。

通过这些解决方案，711公司能够在面对不确定性和变化时，减少风险并确保可持续发展。

总结:通过分析711供应链管理案例，我们可以看到供应链管理在企业运营中的重要性和挑战。

国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例[摘要]：综述日本7-11便利店的背景、供应链物流管理系统，说明7-11便利店系统的软硬件配套设施、经营理念等，并结合我国实际情况，为我国本土便利店发展提供切实可行的有益建议，得出相应的结论。

[关键词]：7-11便利店供应链系统启示1、日本7-11便利店背景7-11便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。

1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购。

发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。

仅以日本国内为例，7-11在日本拥有超过9600家加盟店，这些店铺分布在全国各个地区。

由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。

每家店铺的面积大约100~200㎡，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2000~3000多种，并且每年对这些商品中的70％进行更换。

这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品，保持食品的新鲜度。

但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。

2、日本7-11供应链物流管理系统日本7-11供应链物流管理系统包括软件设施和硬件设施，其中软件设施包括：顾客需求管理和与供应商的合作；硬件设施包括：物流配送管理和信息系统。

以下进行具体的解析：（1）分析：顾客需求管理便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。

7-11便利店供应链分析本文档涉及附件：无本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括供应商、制造商、经销商和零售商之间的各种运作和流程。

在本文中，供应链特指7-11便利店的供应链。

2.7-11便利店：一家总部位于的连锁便利店。

在本文中，特指国内的7-11便利店。

3.运营中心：指7-11便利店所设立的中央运营机构，负责配送、采购等供应链相关业务的协调和管理。

正文：1.背景介绍1.1 7-11便利店的发展历史1.2 7-11便利店的规模和业务范围2.供应链管理概述2.1 供应链管理的定义和目标2.2 供应链管理在7-11便利店的应用3.供应商管理3.1 供应商选择和评估标准3.2 供应商合作协议和合同管理3.3 供应商绩效评估和改进措施4.采购管理4.1 采购计划和需求预测4.2 采购流程和操作规范4.3 采购成本控制和供应风险管理5.仓储和物流管理5.1 仓库布局和设备规划5.2 库存管理和周转率控制5.3 物流配送和运输优化6.商品管理6.1 商品分类和定价策略6.2 商品库存管理和陈列规范6.3 新品引进和老品淘汰策略7.零售门店管理7.1 店面选址和装修设计7.2 店员培训和服务质量管理7.3 促销活动和客户关系管理8.数据分析和决策支持8.1 数据收集和处理方法8.2 供应链关键指标和绩效评估8.3 基于数据的决策和优化建议9.供应链风险管理9.1 环境风险和自然灾害应对9.2 供应链中断和恢复能力9.3 供应链安全和信息保护。

711便利店供应链分析711便利店供应链分析1. 引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 方法与数据来源2. 供应链概述2.1 供应链定义与重要性2.2 711便利店供应链的特点2.3 711便利店供应链的战略目标3. 采购与供应商管理3.1 采购流程分析3.2 供应商评估与选择标准3.3 供应商合作与合同管理3.4 采购成本控制措施4. 库存管理4.1 库存控制策略4.2 库存预测与需求规划4.3 库存仓储与配送优化4.4 库存周转率与仓储成本分析5. 物流与配送5.1 物流模式选择与设计5.2 仓储与配送中心布局5.3 运输方式与运输网络优化5.4 最后一公里配送解决方案6. 质量管理与风险控制6.1 质量管理体系与标准6.2 供应商质量审核与监控6.3 产品风险控制与召回管理6.4 意外事件应急响应7. 信息系统支持7.1 供应链管理系统简介7.2 数据分析与决策支持7.3 信息共享与协同合作平台7.4 供应链数据安全与风险管理8. 环境与社会责任8.1 可持续发展战略8.2 环境影响评估与减排措施8.3 社会责任管理与公司形象塑造8.4 供应链伦理与法律合规9. 进一步研究与改进9.1 供应链创新与技术驱动9.2 供应链风险管理与灵活性9.3 数据驱动的供应链优化9.4 未来发展趋势和挑战附件：1. 711便利店供应链流程图2. 采购合同范本3. 供应商评估表格4. 库存周转率计算公式法律名词及注释：1. 合同：双方或多方之间订立的具有法律效力的协议。

2. 质量管理体系：依据相关标准与规范，对产品质量进行管理与控制的体系。

3. 环境影响评估：对项目或活动对环境产生的影响进行评估、预测与管理的过程。

4. 社会责任：企业对社会和环境承担的义务和责任。

全文结束：\。

7-11便利连锁店的供应链设计与管理分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地方可以供我们借鉴，特别是选址方式，配送中心战略，物流服务与信息建设四个方面．7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。

公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。

7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。

一、7-11的区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。

7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。

现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。

7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。

7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。

与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。

而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。

在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些? （1)方法:建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险. （2）方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。

风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。

(3）方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。

“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障. 风险:库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。

2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险(2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商,原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。

快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。

丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。

而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本. 快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管丌善会导致企业信息的泄密，增加其风险. 快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本,如车辆耗油费,折旧费,过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。

7-11便利店物流配送流程图日本7-11便利店供应链研究供应链管理物流管理一、公司简介日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。

该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店，早在1973年将美国南陆公司的7-11便利店引进了日本后，与当时经营世界最大的7-11便利店连锁集团的美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营的合同。

在母公司伊藤洋华堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在东京都江东区开设了该公司的特许1号店——丰洲店。

当年即有15家加盟便利店开业，经营额达到7亿日元。

一年后，7-11在日本国内的加盟店发展至69家，经营业绩也远胜于美国。

而其母公司——伊藤洋华堂更是早已因其拓展市场的骄人成绩入主美国南陆公司并控股70%，成为7—11品牌的实际控制者。

二、供应链分析2.1下游——顾客便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。

消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。

7-11便利店吸引顾客的优势：店铺选址——便捷：周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。

强大的产品开发能力——7-11 的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%，通过提供快速的服务和优质多样的产品吸引顾客电子销售系统——尽可能地缩短顾客等候的时间，大大提高了其服务的质量和效率。

高密度开店——在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，为7-11集中化物流配送提供了条件。

防止点多线长，片面追求全面覆盖，造成过高的经营和物流成本。

2.2上游——配送中心和供应商2.2.1共同配送系统日本7-11便利店供应链上最大的特色就是其物流共同配送系统。

7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—11作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅1OOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

7,11供给链调研报告四篇7,11供给链调研报告四篇7-11的供给链信息系统构建历程7-11（Seven-Eleven）的日本便利店供给链系统经历了五次重要重构，分别是：第一次：计算机购物系统；第二次：POS系统；第三次：单品管理及进货系统；第四次：综合信息系统研发；第五次：开放型系统的基干更新（供给链整合）。

针对7-11对第一次到第五次的系统重新构筑过程的梳理，全面了解7-11在开展过程中所面临的经营课题和系统解决方案、以及将业务革新具体化的IT开发和应用。

以后才感觉到，Seven-Eleven 的IT开发和应用全部都是在日本的首次尝试。

时常保持“世间没有的东西由我们自己创造”这种精神，与厂家一起共同推进了开发工作。

新技术的开发、已开发技术的迅速普及、性价比的提高、以及应用了这些技术的业务革新的成果相互结合，使得IT和系统对流通行业和效劳行业的业务效率以及效劳水平的提高和信息化做出了很大的奉献。

这第五次的系统开发过程，其中一个共同的内容是在将经营课题提取后进行的过程，将必要而且实现可能性高的IT作为了首先考虑的问题。

将业务需求和IT技术优势进行彻底地相互融合，仔细研究技术上的可能性、本钱和效劳水平，同时进行系统的设计。

笔者将带有目的意识，将分散的IT和新技术进行优化和整合，改造为方便使用，或者对缺乏局部进行弥补的能力称为“将IT具体化”。

如果能将IT具体化，使其成为融到自己的思维当中，那么，将人和系统、IT对立进行思考的没有结果的议论就会结束。

如果将IT 融到我们自己的思维当中，那么可以实现与人的心理和行动原理相符合的高效结构。

【对需求和技术优势进行优化的信息共享】信息系统开发需要有持续的强烈需求、聚集优异的技术优势、保持解决问题的使命感，由利用企业和厂家共同进行开发。

在第二次系统的构筑过程中，Seven-Eleven为了在门店中应用POS（销售时点的信息管理）信息而委托金丸恭文先生（现在是Future System Consulting社长，1985年当时属于Logic Systems International）进行16位的个人计算机的开发。