案例分析：7-11连锁便利店

需求管理：日本7－11便利店案例11. 关于日本7—11便利店提起7-11便利店（Seven Eleven Japan, SEJ）的历史，可以追溯到80年前。

1927年，美国南方公司始创7-11便利店，当时商店的营业时间为早上7点至晚上11点，故此而得名。

7-11便利店以特许经营的方式，经过几十年的发展，迅速成长为知名公司，并开始在世界各地拓展。

然而由于美国南陆公司在企业管理和规范运作方面缺乏能力，造成在过去的很多年里7－11的店数虽然在增加，但识别混乱及自相残杀的局面时有出现。

直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南陆公司后，这一局面才得以改变，并取得了惊人的发展。

1974年5月，第一家日本7-11便利店开张，1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2001家开业，至今在日本7-11便利店已经发展到5000余家，其中80%是特许加盟店。

1991年日本7-11母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24小时或16小时营业，从此7-11便利店都归属到日本总店的旗下。

如今，7-11便利店已经发展成为全球最大的便利店体系，遍及美国、日本、台湾、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡，中国等20多个国家和地区，总店数已经超过1.5万家。

在董事长兼首席执行官铃木（Suzuki）先生的领导下，一直在日本的便利店中处于顶尖地位，该公司曾连续7年在日本零售行业取得最高的营业收入，日本7-11集团在2000年首次超过大容超市集团成为日本最大的零售企业，而且与其竞争对手相比，该公司还具有高得多的每平方英尺或每个店面的销售额。

它的平均库存周转时间大概是7天到8.4天，因此一个店面平均大约在1周的时间内将其库存售完。

如果一个人在1980年投资100日元购买SEJ的股票，那么在2000年初，这些股票价值30万日元。

在2000年3月31日，SEJ的市值达到950亿美元，使其成为全球第三大最具价值的零售企业（排在沃尔玛和家居货栈（Home Depot）之后）。

日本7-11连锁便利店日本7-11公司成立于1 973年。

并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。

1979年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团收购。

该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)的大部分股权。

1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到10 303家；年销售额从3 860亿日元增加到23 430亿日元；净收入从90亿日元增加到915亿日元。

另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。

2004年，日本7-11在运营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。

那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人次，平均每个日本人每年大约去30余次。

公司历史和概况伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(Masatoshi Ito)建立的。

第二次世界大战后，他开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。

1961年，一次美国旅行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。

那时，日本仍是以家庭店铺为主。

他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的核心。

1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。

在拒绝了他的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。

它每年要上交总销售额的0.6％。

1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。

这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。

1979年，日本已有了591家7-11店，1984年增加到2 001家。

迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店铺数目已达到10 356家。

月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂控股公司。

7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。

这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。

以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。

事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。

7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。

1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。

1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。

1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。

1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。

1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。

1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。

1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。

1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。

2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

2015 7-11案例分析报告7-11案例分析报告7-11便利店公司历史日本7-11便利店成立于1973年，并与1974年5月在东京江东区开设第一家店铺。

1985年——2009年日本7-1实现快速增长，店铺数量增加了5倍；年销售额从3867亿日元，增加到27849亿日元。

2009年一年，顾客光顾日本7-11的次数达到41亿人次，平均每个日本人每年去35余次。

2004年，前十家便利店占了日本便利店大约90%的市场份额。

同年，7-11的日销售额比它竞争对手加起来还多30%。

2005年9月1日，柒和伊控股集团有限公司由7—11便利店、伊藤洋华堂、丹尼公司建立。

截止目前，已经的全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。

7-11是如何登上便利店行业的顶峰？1.构建信息系统以符合顾客需求1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业。

1985年又与NEC合作开发了使用多彩图形的个人电脑，在每家店里安装并与POS系统相连。

1991年，公司安装了综合数据业务网络（ISDN），连接5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN系统之一。

以上这些都是7-11为日后顾客需求管理打下的坚实基础。

如今订货终端能告诉店主应该如何合理的向分销中心订货。

商店管理者从商店计算机中获得商品销售数据的详细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10天的销售趋势，POS机则能相当轻松方便的采集货品销售情况。

2.与供应商合作并采用合理的物流配送模式正是有了以前“硬件”打下的基础，配合上计算机软件的计算预测和实时订单交流。

分销系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。

例如，在夏天，冰淇淋按日来进货，其他时间一周进货三次。

商店在早上10点之前预定饭团，在晚餐高峰期前可以送达。

2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被分销到293家分销中心以保证快速、可靠地进货。

一、7-11 简况1、管理层致辞2004年，7-Eleven在北京的1号店开业。

从此为北京、天津的市民提供“身边便捷”的连锁店，并逐步扩大规模。

随着生活方式不断变化，消费者对“无需多花时间，即可在附近的便利店购买到生活必需品”的需求日益增加。

为给顾客带来方便，“对应变化”将成为7-Eleven肩负的使命。

现在，7-Eleven将重新诠释便利店的“身边便捷”这一观念，推进新时代下便利店的各种革新。

自主研发高品质的“便当”“好炖”等现场制作的商品；大力开发点心，饮料等集团自主品牌“SEVEN PREMIUM”商品；并扩大从食品到洗涤等家庭必需品的规模，进一步提供满足顾客需求的各种服务。

在国内，密切结合地域需求的同时，强力推进全球化。

以海外7-Eleven，厂家共同开发的商品为主，将店铺设备材料，信息系统等共有化纳入视野，力图提高“世界的7-Eleven”这一品牌影响力。

7-Eleven将把全球规模与地域特点相融合，挑战新时代下的流通业。

2、公司概要成立经过2004年1月2日正式注册成立2004年4月15日1号店东直门店开业正式名称柒—拾壹（北京）有限公司英文名：SEVEN ELEVEN(BEIJING)CO.,LTD.公司总部地址北京市东城区东直门内大街5号出资状况总投资额7,000万美元注册资本金3,500万美元出资方株式会社7-ELEVEN日本北京王府井百货（集团）股份有限公司中国糖业酒类集团公司经营范围零售、批发粮油制品、酒、茶、食品、饮料、保健食品；加工食品；餐饮服务；自营商品的生产、加工。

零售隐形眼镜护理液、纱布绷带、弹力绷带、创口贴、口罩、花卉；日用百货、针纺织品、五金交电、鲜花、通信设备及产品、计算机设备零配件和软件产品的零售、批发；店铺设备的批发、佣金代理（拍卖除外）；代售电话卡、邮票、入场券；零售早孕（HCG）快速检测尿试纸、Ⅱ类避孕器械；彩扩服务；复印；组织国内商品出口；自营商品的分级、包装、仓储进出口业务；出租商业设施；便利商业的研究、培训、信息咨询（不含中介）；以特许经营方式从事商业活动；传真服务；开发物流网络系统、计算机软件；店铺设备租赁；技术服务。

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。

（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。

风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。

（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。

“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。

风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。

2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。

快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。

丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。

而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。

7—11：一家便利连锁店7—11（7—Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。

它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。

1974年，第一家7—11便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。

7—11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。

它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。

7—11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。

该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。

7—11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。

从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。

7—11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。

7—11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。

例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2家以上7—11连锁店。

7—11的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。

7—11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994—1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。

现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。

这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。

这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。

在日本，新鲜食品在7—11公司的销售额中占很大比例。

绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。

在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的10点发出订单。

所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。

所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。

在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。

每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。

7-11便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑 在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。

其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。

到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

一、配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100 200平方米大小，却要提供2 3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。

一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。

起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。

以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。

供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。