一关键事件法概述

工作分析的方法和技术(2012)工作分析的基本含义工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种中科学手段；具体一点说，就是一种活动和过程，他是分析者采用科学的手段和技术，直接收集，比较，综合有关信息，就工作岗位的状况，基本职责，资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。

其表现形式有工作说明书，资格说明书与职务说明书。

工作描述的基本内容：工作识别；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；工作的绩效标准；工作设备；工作环境等。

工作规范的内容：教育程度；工作经验；知识水平；技能；体能；个性特征等。

工作分析的内容工作分析通过对有关的四个方面的分析，解决七个问题。

四个方面指：工作名称分析；工作描述分析；工作环境分析；任职资格分析七个问题即6W1H，解决工作有谁做（WHO），做什么（WHA T），在那里做（WHERE），何时做（WHEN），为什么做（WHY），为谁做（FOR WHOM），如何做（HOW）工作分析的一般流程，各阶段主要任务整个工作分析的一般流程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导。

其中，计划与设计是基础信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。

一工作分析的准备阶段确定工作分析的目标和侧重点;制定总体的实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定欲收集的信息及收集信息的方法; .组织及人员方面的准备。

二工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。

三工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息;形成职务说明书四工作分析的应用与修订阶段一、职务说明书的培训与使用二、职务说明书使用后的反馈与调整工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容:（1）工作分析的目的和意义;（2）工作分析所需收集的信息内容;（3）工作分析所提供的结果;（4）工作分析项目的组织形式与实施者;（5）工作分析实施的过程或步骤;（6）工作分析实施的时间和活动安排;（7）所需的背景资料和配合工作。

一关键事件法概述关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法.二关键事件法的实施步骤与关键控制点关键事件法实施步骤1正确编写事件的规则一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果.2获取关键事件所需要采用的方法(1)关键事件讨论会议①确定会议的方向②方法的选择(2)非工作会议形式①访谈②问卷3编辑关键事件三关键事件绩效维度1根据关键事件定义绩效维度2在编写范围之前确定维度①与工作专家谈论确定维度②确定维度的统计方法③利用既得的工作信息来确定工作维度主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用（1）行为锚定等级评定法（BARS）BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。

绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。

（2）行为观察等级评估法（BOS）BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。

（3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。

不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。

二、培训（1）培训需求评估：A分为个人或组织。

对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。

对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。

B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。

因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。

所有问题都应显示需关注的培训内容。

C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。

人力资源的员工绩效评估方法一、概述员工绩效评估是人力资源管理中的重要环节，旨在评估员工的工作表现并为其提供有针对性的反馈和发展机会。

本文将介绍几种常见的人力资源员工绩效评估方法。

二、360度评估360度评估是一种多方参与的绩效评估方法，包括员工自评、上级评估、下级评估、同事评估以及客户评估等。

这个评估方法可以全面地了解一个员工的优势、劣势和潜力，并促进员工之间的相互沟通和了解。

评估结果将作为绩效考核和个人发展计划的重要依据。

三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法。

在制定绩效目标之前，上司与员工共同讨论和确定目标，然后对目标达成情况进行评估。

这种方法能够明确员工的工作职责和期望绩效，使员工的工作与组织战略目标相匹配，提高整体绩效。

四、关键事件法关键事件法主要关注员工在工作中的重要事件和成就，通过记录和评估这些关键事件，来评估员工的绩效。

这种方法适用于对员工的具体工作贡献进行评估，特别适用于项目导向型的工作环境。

五、行为导向法行为导向法强调员工的行为和关键能力的评估。

通过明确定义并评估一组特定的行为指标，来衡量员工在工作中的关键行为和能力。

这种方法可以帮助组织衡量员工在核心能力和行为方面的绩效，强调发展和培训。

六、加权评估法加权评估法是一种综合评估方法，将不同的评估因素进行加权计算得出最终的绩效评分。

这种方法可以根据组织的需求和员工的具体角色，为各个评估因素设定不同的权重，以体现其重要性和优先级。

七、结果导向法结果导向法注重衡量员工实际取得的结果和成果，而不仅仅关注员工的行为和能力。

这种方法适用于那些绩效评估比较容易量化的工作岗位，如销售额、客户满意度等。

通过对结果进行评估，能够更加客观地评估员工的绩效。

八、总结人力资源的员工绩效评估方法多种多样，组织可以根据自身的需求和特点选择适合的方法。

无论采用哪种方法，评估过程应该公正、客观，并与员工的发展和奖惩机制相结合，以激励员工的积极工作表现，进一步推动组织的发展。

《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。

人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。

人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。

战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。

关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

以此作为将来确定任职资格的一种依据。

工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

资料的一种方法。

职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。

关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。

中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。

它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

发展历程关键事件法创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

包含了三个重关键事件法点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

综合了关键事件法和评分表法的主要要素【原创实用版】目录1.关键事件法和评分表法的概述2.关键事件法和评分表法的主要要素3.综合关键事件法和评分表法的优势4.综合方法在实际应用中的案例分析5.总结与展望正文一、关键事件法和评分表法的概述关键事件法是一种项目管理中的方法，用于记录和跟踪项目中的重要事件。

该方法通过识别并关注项目中的关键事件，帮助项目经理更有效地管理项目进度和风险。

评分表法则是一种评估和量化项目绩效的方法，通过为项目的各个方面分配分数，以便更好地了解项目的整体表现。

二、关键事件法和评分表法的主要要素关键事件法的主要要素包括：1.确定项目的关键事件：通过对项目的各个方面进行分析，找出可能对项目进度产生重大影响的事件。

2.记录关键事件：对确定的关键事件进行记录，包括事件的描述、发生的时间、对项目进度的影响等。

3.跟踪关键事件：在项目进行过程中，对关键事件进行持续跟踪，以便及时调整项目计划和应对潜在风险。

评分表法的主要要素包括：1.确定评估指标：根据项目的目标和需求，确定用于评估项目绩效的指标。

2.制定评分标准：为每个评估指标制定详细的评分标准，以便对项目绩效进行量化评估。

3.进行评分：根据项目实际表现，对各个评估指标进行评分，从而得出项目的总体绩效。

三、综合关键事件法和评分表法的优势综合关键事件法和评分表法，可以充分发挥两者的优势，提高项目管理的效率和效果。

具体优势包括：1.更全面地评估项目：综合方法既关注项目的关键事件，又对项目的各个方面进行量化评估，从而更全面地了解项目表现。

2.提高项目管理效率：通过跟踪关键事件，项目经理可以更有效地管理项目进度和风险；同时，评分表法可以帮助项目经理快速评估项目绩效，为决策提供依据。

3.促进团队协作：综合方法鼓励项目团队成员共同参与项目管理，有利于提高团队协作水平和项目执行力。

四、综合方法在实际应用中的案例分析在某项目的项目管理过程中，项目经理采用了综合关键事件法和评分表法的方法。

综合了关键事件法和评分表法的主要要素【原创实用版】目录1.关键事件法和评分表法的概述2.关键事件法和评分表法的主要要素3.综合关键事件法和评分表法的优点4.综合关键事件法和评分表法的应用实例正文关键事件法和评分表法是两种常见的绩效评估方法，它们各自具有独特的优点和缺点。

而综合了这两种方法的主要要素，可以使绩效评估更加全面、客观和有效。

关键事件法是一种以具体关键事件为评估依据的方法，通过对员工在一定期间内发生的关键事件进行记录和评价，以此来衡量员工的工作绩效。

这种方法的优点在于它可以明确地反映员工的工作成果，便于理解和操作。

然而，关键事件法的缺点在于，它只能对已经发生的事件进行评估，对于未来可能发生的情况无法预测。

评分表法则是一种以预设的标准评分表为评估依据的方法，通过对员工的工作表现与评分表进行对比，以此来衡量员工的工作绩效。

这种方法的优点在于它可以对员工的工作表现进行量化，便于统计和分析。

然而，评分表法的缺点在于，它可能会受到评估者的主观影响，导致评估结果不客观。

综合关键事件法和评分表法的主要要素，可以使绩效评估更加全面和客观。

一方面，可以通过关键事件法明确员工的工作成果，另一方面，可以通过评分表法对员工的工作表现进行量化。

此外，通过综合这两种方法，还可以对未来的工作情况进行预测，为员工的职业发展提供参考。

在实际应用中，综合关键事件法和评分表法的优点得到了广泛认可。

例如，某公司的销售部门在评估销售人员的绩效时，既考虑了他们在过去一年的销售业绩（采用关键事件法），又考虑了他们在客户服务方面的表现（采用评分表法）。

通过这种方式，不仅使绩效评估更加全面，而且也为销售人员的职业发展提供了有力的支持。

总的来说，综合关键事件法和评分表法的主要要素，可以使绩效评估更加全面、客观和有效。

岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。

一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。

运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。

（1）明确工作内容和职责。

关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。

（2）建立岗位素质模型。

在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。

通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。

（3）建立岗位任职标准。

关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。

岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。

能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。