第二章管理沟通教材

• 管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部 及组织外部的知识、信息传递和交流活动。
• 换句话说：管理沟通是围绕组织目标而进行的 信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目 的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。
• 即管理沟通不同于一般意义上的沟通。
管理沟通的内容
管
理 沟
个体沟通 —强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力
发生故障。
管理沟通的作用
• 所以，管理沟通是任何组织进行有效运作所 不可或缺的，其主要作用可归结为三个方面：
• 1.管理沟通是润滑剂； • 2.管理沟通是黏合剂； • 3.管理沟通是催化剂。
据统计：
“将近70%的企业经营失败都源于沟通失 败。”
山川旅行公司刘总经理在总体市场不景 气的情况下，以独特的眼光发现了惊险 性旅游项目与40-45岁男性消费者之间 的相关性，在此基础上设计了具有针对 性的旅游路线和项目并进行了前期宣传。 因为涉及到与交通管理、保险、环保等 部门的协调，新项目得到正式批准的时 间比预期的晚了整整一年，由此丧失了 大量的市场机会。
通 的 内
人际沟通
—强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语 言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通
等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。
容
组织沟通 —是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通
形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、
横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机
• 挂名首脑(出席法律性和社交性等活动)：要通过微 笑、招手致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言 简意赅的表达来展示组织的自信和能力。这对管理 者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要 求。
• 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交 往)：要擅长面谈等口头和非语言沟通形式。
• 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络)；要 具有优良的会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
• 故障排除者(负责开展危机公关，采取补救措施， 并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除故障 出现的可能性)主要措施：召开处理危机的协调会 议、定期检查会议，需要具备娴熟的会议沟通技巧。
• 资源分配者(负责分配组织的各种资源)需使用书面 沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。
• 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)掌握谈判 的沟通技巧
在直线职能制中，存在着明确的
• 1、组织机构： • 直线职能式组织
正式沟通路线，所有的人都明了 组织关系与职责。其弱点是一旦 组织的规模扩大并变得更为复杂
后，管理者就没有足够的时间、
技能和方法进行管理沟通并提高 人力资源总监 管理效率。
人力资源部经理
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
2.2.2. 管理角色与沟通
• 监听者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较 透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状， 即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中 枢)，这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头 沟通的技巧，特别是理解和倾听能力
• 传播者(将重要信息传递给有关人员) 选择多种沟 通途径或形式
JOHARI Window
说
他
——
了 解
给
人
予 反 馈
不 了 解
自己
问——寻求反馈
了解
不了解
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
第二扇窗：脊背的我（C、盲区）
这个区域包括了那些他人全部知道而你自己却一 无所知的信息，如：
你紧张时表现出来的习惯动作；
你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导 一个项目团队的工作，除非经过专门、坦诚的探 讨，否则你不可能知道答案；
精心评估与校正干预。这四项职能都与管理沟通休戚相关，同时计
划、组织、领导和控制 又是不可分割的有机整体，四项职能的相
互衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以，德鲁克强调了沟通在
所有管理职能中的中心地位，如下图所示：
事前
事中
事后
计划 组织

沟
领导
沟 激励
控制
管理职能关联图
2.2.2. 管理角色与沟通
人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、联 络者）
组织就会设置更多的职位和部门来加强对 外的联系与沟通，同时配备更多的管理者 来协调公司内部的工作。
2.4.3 管理者类型及其沟通风格
• 约哈瑞窗 • 管理者的类型 • 管理模式及其沟
通风格
1.约哈瑞窗
• 这是由约瑟夫·卢夫特(Joseph Iuft)和哈 瑞·英格姆(Harry Ingham)于1961年提出的 一种用于研究人们改进信息沟通的方法；
四种管理职能所涉及的沟通类型
计划 组织
领导
控制
阐明目标 分担计划
发布命令 分配工作
授权、明确职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划 安排职位
激励
撰写报告
计划提出了管理者追求的目标；组织提出了完成这些目标的结构、
人员配备和各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的
自我激励和相互激励；控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行
不善于倾听不同的声音，是管理者最大 的疏忽！
——美国女企业家玫琳·凯
年份
1999 2000 2001
收入 收入增 （亿） 长率%
0.370
2.940 694.59%
7.300 148.30%
成为行业老 二，仅次于 伊 利 的 87.34 亿。净利润 3.194亿。
2002 16.687 128.59%
沟通等。
2.2 管理与沟通的关系
2.2.1 管理职能与沟通
1.计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意 见和想法，以及计划制定后向员工传达和布置任务等。 2.组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等，为 人员和工作的协调一致提供“润滑剂”。 3.领导。领导者要借助管理沟通来展示自己的人格魅力、知识 才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用。 4.控制。控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保 计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展， 提供准确的信息。
排名报告中， 蒙牛集团名
2007 213.181 31.24% 列 第 19 位 ，
2008 238.650 11.95% 是 中 国 奶 业
2009 257.105 7.73% 首 次 进 入 20 强。
2010 302.654 17.72%
2.4 影响管理沟通的因素
• 2.4.1 组织内部环境
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
学习目的
• 了解管理沟通的含义 • 明确管理职能与沟通
的关系 • 识别管理者的沟通角色 • 确定管理沟通的作用 • 识别影响管理沟通的因素 • 掌握有效管理沟通的策略
2.1 管理沟通的含义
• 沟通是管理的一项基本职能（著名管理学大师 彼得•德鲁克）。
名人名言
德鲁克 现代管理学之父 大师中的大师
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，未来还是沟通。
管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面； 正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企 业就会趋于死亡。
管理就是沟通、沟通、再沟通
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
沟通是管理的浓缩
——沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿
——哈佛大学调查结果显示： 在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而 导致工作不称职者占82%。
沟通的重要性
• 作为管理者： • 要与上级沟通； • 要与下级沟通； • 要与平级的左右沟通。
赢
包含着赢家必备的五种意识或能力：
• 亡： • 口：
危机意识 沟通能力
• 月： 时间观念
• 贝： 取财有道
不了解信息
B 门面
（隐秘的我）
我
暴
A
露
未知
（潜在的我）
反馈
第一扇窗：公众的我（D、开放区） 这个区域反映互相理解与分享信息，如：
关于你的工作能力与工作表现，你和你 的上司、同事都非常了解。
所以，在这个区域，自己了解，他人也 了解，双双不存在沟通障碍。
你的公开区域越大，工作关系越倾向于 高回报、高效率和高生产率。
控制成员的行为 （遵守公司规章制度）
流通信息 防止断裂
激励员工 改善绩效
表达情感 分享成功
管理沟通有利于职业生涯发展
• 良好的沟通能力是胜任要职的先决条件 • 是获得更快提升的可靠保证
沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析 发现： 智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的 25%，其余75%决定于良好的人际沟通；
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)要 求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面 沟通和演讲等口头沟通形式。
管理角色与沟通
• 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略 与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开 发新的项目，即管理者要充当变革的发起者和设计 者)人际沟通能力
• 凡： 平常心，从最坏处着想， 向最好处努力
1．传统管理：决策、计划和控制。 2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4．社会交往：社交活动、政治活动和与外界交往。
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务的能力 从事艰苦工作的能力
信息传播角色（包括监听者、传播者、发言 人）
决策制定角色（包括企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者）