小米与格力“十亿之争”浅析(四)说课讲解

小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》2020年第14期摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。

人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。

本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。

关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。

也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。

所以，由此可知供应商的议价能力较强。

目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。

而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。

并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。

（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。

为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。

小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。

小米集团与格力电器财务对比分析作者：郭蓉桦来源：《全国流通经济》2019年第10期摘要：雷军与董明珠在2013年央视年度经济人物典礼上定下小米和格力营业收入之争的10亿赌约。

2018年底结局揭晓，小米营收不敌格力，但差距迅速缩小，但通过对比分析两家公司偿债能力、盈利能力和运营能力等财务指标后发现，小米的营业收入在短期内很难超越格力，但两者向智能家居等战略转型因素给最终结局带来不确定性，以小米为代表的新兴行业与格力等老牌企业围绕互联网经济的竞争仍在继续。

关键词：小米公司;格力电器;财务对比;智能家居中图分类号：F275 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2019）10-0097-03一、雷军和董明珠的赌约2013年中国年度经济人物盛典上，同为获奖者的格力董事长董明珠与小米董事长雷军当众设下“赌局”，雷军表示未来5年内如果小米的营业收入击败格力，希望董明珠赔自己1块钱，“铁娘子”董明珠则反击称，如果不敌，愿赔10个亿。

雷军和董明珠分别是互联网科技企业掌门人及传统工业企业领导者，“10亿赌约”始终是媒体和工商业者关注的热点。

2018年底结局揭晓，小米营业额预计不敌格力，雷军对董明珠表示祝贺，不过值得雷军欣喜的是，小米和格力营业额的差距每年都在缩小。

理论上，两家公司属不同行业，营业收入不具有可比性，赌约似乎没有意义。

实际上，“10亿赌约”背后是围绕互联网营销和智能家居的碰撞。

本文对两家企业的相关财务数据进行比较，同时结合两家公司的战略转型进行分析，预测小米公司营收能不能超过格力电器。

输赢并不重要，“赌约”能不能履行也不重要，重要的是中国制造业在“赌约”达成后得以进步。

二、小米集团和格力电器财务指标对比分析格力电器早在1996年11月就上市于深交所，小米则是2018年7月在港交所上市，两家公司上市后披露的财务报表为研究财务指标提供了数据。

1.偿债能力分析偿债能力指企业到期偿还债务的能力。

格力电器近3年的流动比率和速动比率都在呈上升趋势，数值在 1.1 上下浮动，相对稳定，而现金比率虽然高于0.5但却持续降低。

10亿豪赌千亿的教训，为什么是小米？10亿豪赌千亿的教训，为什么是小米？刘琪发表于 2013-12-13 10:29:39昨夜，一场董明珠与雷军的10亿对赌，再次展示了有些传统品牌对互联网颠覆大潮的无视与无知。

实际上，大变局已经开始。

中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替，这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对，但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡，不可阻挡。

小米就是典型的例证，两年前，有很多的传统手机商敌视小米，嘴角流露轻蔑讪笑的不在少数，但到了今天，有一些人醒过来了，每逢新品发布必要拉上小米一起制造营销话题，甚至小米每进入一个传统领域，都会引起各种反弹。

直到昨天，我还在研究两个典型的案例：一个是联想掌门人杨元庆亲自撰写内部邮件，为新成立的联想中国区数字营销团队打气，其反思极为诚恳与深刻;另外一个案例起于一则新闻，英国奢侈品牌Burberry 的女CEO Angela Ahrendts 宣布将离职转投美国苹果公司，而在过去6年中，Angela Ahrendts积极推送老品牌Burberry拥抱互联网的趋势，最先让互联网精神融入整个运作系统的品牌，让老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年轻化，又成功的把新一代消费者拉进了品牌的生态系统内，为接下来十年奠定了基础。

6年中，Burberry的销量增长2.5倍，股价增长3倍。

正当自己为这种新老交替浪潮感到沸腾鼓舞时，董明珠非要以五年为期，赌小米营收能否超过格力的举动，将一切又拉回现实。

做个预判，如果没有这次对赌，未来也许格力会为此收获一个千亿溃败的教训。

对于小米以及互联网化浪潮，董明珠确实存在多个思维上的误区，不知道是否是她因赌气刻意为之，但这里有必要做一下厘清。

一、小米真的只抓营销吗?NO!在对话现场，无论是董明珠，还是马云都在诱导一个论断：小米只抓营销，而且营销很容易学。

此论一开，将误导无数企业。

最核心的问题在于，小米的营销并非传统营销，它的营销策略适合了产业交替的时代背景，即“一切皆媒体”，以及“可参与”与“真实”引领的消费者主权时代。

小米vs格力的核心竞争力核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。

核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。

其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。

近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。

董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。

两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。

其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。

小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。

我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。

这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。

首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。

只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：1、企业的对比：格力VS小米其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。

小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。

将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。

这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。

格力，典型学习通用公司。

通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。

董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。

格局大，世界影响力也很大。

自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。

小米模式VS 格力模式■李旦（兰州财经大学）小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明珠与雷军的“十亿赌约”。

这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。

从2018年财务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的差距已从2013年的870亿缩减至182亿。

如果将这场赌约的时间延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与格力在未来的发展中孰优孰劣。

一、商业模式比较雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的商业模式有着直接联系。

小米独特的商业模式主要包括，铁人三项:小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。

旋风图：小米模式的核心是用户，是米粉文化。

小米以MIUI、小米手机为起点，通过一系列相关产品将客户黏住。

总结小米的商业模式就是基于用户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。

这个模式有三个关键词，分别为口碑、粉丝和直销。

格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。

格力模式被称为“区域股份制联营公司”——格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。

比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式是一种建立在企业文化,具有互联网思维的整体商业模式，而格力的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职能层面对传统售模式的改进。

从未来的发展来看，小米模式突出“以人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。

二、公司战略比较从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次战略上的不同：表1 小米与格力的战略比较战略格力小米口号经营理念好空调格力造为发烧而生掌握核心科技感动人心，价格厚道整体战略竞争战略多元化战略（相关+不相关）相关多元化差异化战略成本领先战略（一）企业价值层面从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。

小米集团与格力电器财务对比分析小米集团与格力电器是两家在中国市场具有影响力的公司，它们在不同的行业中运营，因此有一些不同之处。

下面我们将对这两家公司的财务情况进行对比分析。

首先是小米集团的财务状况。

根据小米集团的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着强劲的增长势头。

截至2020年年底，小米集团的总营收达到2457亿元，同比增长19.4%。

尽管今年面临了全球经济不确定性和疫情的挑战，但小米集团依然实现了增长。

其主要业务板块包括智能手机、物联网和互联网服务。

智能手机业务是该公司的核心业务，贡献了大部分的收入。

其次是格力电器的财务状况。

格力电器是中国最大的家用空调制造商之一，也是世界上最大的空调制造商之一。

根据格力电器的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着稳定的增长势头。

截至2020年年底，格力电器的总营收达到2093亿元，同比增长4.3%。

格力电器的主要业务包括家用空调、中央空调和其他家电产品。

它在中国市场上具有很强的品牌认知度和市场份额。

小米集团的利润率相对较高，截至2020年年底为9.7%，而格力电器的利润率为7.9%。

这可以部分归因于小米集团的互联网服务业务的高利润率。

在财务风险方面，小米集团的负债率相对较高，截至2020年年底为71.4%，而格力电器的负债率为54.2%。

小米集团的高负债率主要是由于其持续投资于研发和市场营销。

格力电器的负债率相对较低，这可能是由于其稳定的现金流和高市场份额。

小米集团与格力电器在财务状况方面存在一些不同之处。

小米集团在过去几年中实现了更快的增长，利润率较高，但负债率也相对较高。

格力电器的增长相对较稳定，负债率较低。

这些差异主要是由于两家公司所处行业的不同以及市场因素的影响。

10亿赌局的信心在于格力能不断创新作者：侯隽来源：《中国经济周刊》2013年第50期格力集团董事长董明珠论坛嘉宾现场访谈董明珠又一次成为风口浪尖的人物，不是因为她再度当选“2013年CCTV中国经济年度人物”，而是她与小米CEO雷军“10亿元赌局”谁能笑到最后。

2013年12月25日，格力集团董事长董明珠参加第十三届中国经济论坛，接受《中国经济周刊》独家专访，畅谈自己10亿元赌局的底气何在。

“当时我讲我们敢赌，格力电器认为未来5年，小米不可能超过我，原因在于我认为归根到底是格力的信心和我们能完全把控企业的品质，这两者能够让我们在营销上取得胜利。

”董明珠直言。

董明珠认为，十八届三中全会要求要加快建设创新型国家，落实到企业而言就是要做好转型升级。

格力从创业开始就坚持走实体经济路线，因为实体经济就像一棵树一样，它是一个根，我们的虚拟经济是服务于实体经济的。

如果我们把实体经济忘掉了，来谈现在的大数据时代、互联网时代，用虚拟经济来看发展，那么前景将是不乐观的。

虽然现在搞房地产、进行资本运作可以赚快钱，但是对于中国家电制造业来说，只有通过自主创新实现技术升级，提供更环保、更节能的产品，从而获得更大的市场发展空间，这既是企业顺应行业趋势的要求，也是实现制造业强国的关键，更符合生态文明建设的内在需求。

有了领先技术的强力支撑，尽管今年宏观经济增速放缓，但格力集团的上市公司格力电器（000651.SZ）却逆势猛增。

2013年格力电器三季报显示：今年第三季度营业收入为349.15亿元，同比增长21.79%；实现净利润35.63亿元，同比增长44.79%，创下近年来最高单季盈利纪录。

而前三季度，实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03%；实现净利润75.79亿元，同比增长42.13%，延续良好的增长势头。

同时，经权威机构及专家组鉴定，并经过严格的现场论证环节，12月21日，格力电器首创的“不用电费的中央空调”——光伏直驱变频离心机系统荣获“国际领先”认定。