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基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
技能层级与薪酬挂钩方案1. 背景介绍技能层级与薪酬挂钩方案是为了激励员工提升技能并提供合理的薪酬激励而制定的。
通过确定不同技能层级与相应薪酬水平之间的关联，能够使员工有明确的晋升目标，并获得公平而公正的薪酬待遇。
2. 实施方案2.1 技能层级划分公司将员工的技能水平划分为多个层级，每个层级对应不同的技能要求和提升路径。
划分技能层级时，需要考虑员工的工作经验、专业知识、技能掌握度等因素。
2.2 确定薪酬水平每个技能层级都应设定对应的薪酬水平，以体现员工技能水平的价值。
薪酬水平的确定应该综合考虑市场行情、员工能力、公司预算等因素。
2.3 晋升与薪酬调整具体的晋升流程和薪酬调整机制应该清晰明确。
员工在技能层级上的晋升应该有可衡量的标准，例如完成一定的培训课程、参与项目、取得相应资格等。
晋升后，员工的薪酬应该按照技能层级与薪酬挂钩方案进行相应调整。
2.4 监督与评估为了确保技能层级与薪酬挂钩方案的公平性与有效性，需要建立监督与评估机制。
公司可以定期评估员工的技能水平和绩效表现，对技能层级进行动态调整，并根据员工的表现进行薪酬调整。
3. 公开与透明为了增加方案的公信力和员工的参与度，公司应该将技能层级与薪酬挂钩方案公开与透明化。
员工应该清楚了解自己所处的技能层级和对应的薪酬水平，以及如何通过提升技能实现晋升和薪酬调整。
4. 总结技能层级与薪酬挂钩方案是一种能够激发员工积极性和提升整体能力的管理工具。
通过其实施，公司可以建立一个公平、公正且有利于员工发展的薪酬体系，提高员工的工作动力和满意度。
第四章技能和能力薪酬体系
第一节技能薪酬体系
一、技能薪资体系的内涵和特点
（一）概念
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支
付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能
够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
（二）类型
技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或
专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到
良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始
还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专
业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
事实上，典型的大学老师的技能和职业发
展就是一种深度技能积累过程。
2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，
需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
它往往要求任职
者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外
的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
（三）技能薪资体系实施前提
（四）技能薪资体系工作设计方式
工作丰富化、工作扩大化
（五）技能薪资体系的优缺点
优点：
（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
（5）有助于高度参与型管理风格的形成
缺点：
（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现
薪酬在短期内上涨的状况。
（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力
资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构
（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
（六）设计技能薪资体系的几个关键决策
1)技能的范围
2)技能的广度和深度
3)单一职位族/跨职位族
4)培训体系与资格认证问题
5)学习的自主性
6)管理方面的问题
二、技能薪酬体系的设计流程和步骤
（一）成立技能薪酬计划设计小组
（二）进行工作任务分析
（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单
（四）技能等级的确定与定价
（五）技能的分析、培训与认证
第二节能力薪酬体系
一、能力的概念以及能力模型的建立
（一）能力的基本概念
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合
适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——
有一种预测作用。
（二）能力模型的类型一级能力指标的界定和分级
●核心能力模型。
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织
的使命、愿景和价值观保持高度一致。
●职能能力模型。
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生
产制造等——建立起来的能力模型。
●角色能力模型。
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如
技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
●职位能力模型。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
二、能力薪酬方案设计及管理要求
（一）能力薪酬体系的实施前提
●是否有必要实行能力薪资。
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原
来的薪酬系统转移到能力薪资体系。
如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组
织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪
资。
●必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是
说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单
兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
（二）能力与薪酬挂钩的几种不同方案
●职位评价法。
将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。
即在传统的要素
计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
●直接能力分类法。
这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个
人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。
●传统职位能力定薪法。
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位
和薪资的概念都更为传统。
●行为目标达成加薪法。
这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
●能力水平变化加薪法。
这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做
的评价挂钩。
