能力薪酬体系
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四大职级薪酬体系
四大职级薪酬体系通常指的是四大会计师事务所(普华永道PwC、德勤Deloitte、安永EY和毕马威KPMG)采用的一种以员工等级为基础的薪酬管理模式。
在四大的体系中,员工的职级晋升与薪酬调整紧密相关,随着员工能力的增长、经验的积累以及职务的提升,其薪酬也会相应地增加。
以下是一个简化的示例,展示四大中的典型职级薪酬体系:
1.助理级别(Associate / Analyst):通常是刚入职的应届毕业生或初级员工,薪酬由基本工资和可能
的年终奖金构成,起薪相对较高且逐年递增。
2.高级助理/资深助理(Senior Associate):经过一段时间工作和专业考试通过后晋升到这一层级,
承担更多责任,薪酬也明显提高。
3.经理级别(Manager):负责项目管理和团队指导,具备丰富的经验和较高的业务处理能力,薪酬
包括基本薪资、绩效奖金和股权激励等多元组成部分。
4.高级经理/Senior Manager:进一步承担更大规模项目的领导角色,并对业务发展和客户关系有较
大影响,薪酬待遇更优厚。
5.总监/Director:战略层面的角色,往往需要制定部门或业务领域的策略规划,同时具有更高的决策
权和影响力,薪酬结构更为复杂,包含高额固定薪酬、年度奖金、长期激励计划等。
6.合伙人/Partner:是事务所内的最高管理层,不仅分享公司的经营成果,还参与公司管理决策,拥
有公司权益,收入通常基于事务所整体业绩和其所负责业务线的表现。
每个阶段的具体薪酬数额会因地域、行业状况、公司政策及个人表现等因素而有所差异。
此外,四大的薪酬体系还包括定期评估和晋升机会,以及各种福利和补贴。
四大结构模块的薪酬体系
一、薪酬构成模块
薪酬构成模块是薪酬体系的基础,主要确定员工薪酬的组成部分和各组成部分的比例关系。
一般来说,员工的薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等部分组成。
根据企业的实际情况和员工的岗位特点,可以对各组成部分进行适当的调整,以达到激励员工和提高企业整体绩效的目的。
二、薪酬水平模块
薪酬水平模块是指确定员工的薪酬标准和水平的依据和方法。
首先需要参考市场薪酬水平和竞争对手的薪酬策略,确保企业的薪酬水平具有竞争力和吸引力。
同时,还需要根据员工的岗位等级、能力、绩效等因素,制定合理的薪酬标准和晋升通道,激发员工的积极性和创造力。
三、薪酬调整模块
薪酬调整模块是指在员工薪酬水平、结构等方面进行动态调整和优化的过程。
企业需要建立科学、公正的薪酬调整机制,根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化以及企业的经营状况等因素,定期对员工的薪酬进行调整。
同时,还需要对薪酬体系进行定期的评估和优化以保持其科学性和有效性。
四、薪酬管理模块
薪酬管理模块是指对薪酬体系的管理和监督过程,包括制定薪酬管理制度、规范薪酬管理流程、监督薪酬管理执行等方面。
企业需要建立健全的薪酬管理制度,明确各级员工的薪酬管理职责和权限,规范薪酬管理流程,确保员工薪酬的准确性和公正性。
同时,还需要对薪酬管理过程进行监督和审计,及时发现和解决存在的问题,确保薪酬体系的顺利实施和有效运行。
总之,四大结构模块的薪酬体系是一个系统性的工程,需要从多个方面进行考虑和设计。
只有建立起科学、公正、合理的薪酬体系,才能有效地激励员工,提高企业的整体绩效和市场竞争力。
三级九岗薪酬体系一、三级九岗的定义与分类三级九岗薪酬体系是一种基于岗位价值、绩效贡献和个人能力等因素的薪酬分配制度。
它将公司所有岗位划分为三个层级,每个层级下又细分为九个岗位等级,形成了一个具有阶梯性、系统性和公平性的薪酬体系。
二、岗位设置及对应的职责和任职要求1. 第一层级:公司领导层,包括总经理、副总经理等职位。
这些岗位的职责是制定公司战略、决策和监督公司运营情况,任职要求通常具有较高的学历、工作经验和领导能力。
2. 第二层级:中层管理岗位,包括部门经理、项目经理等职位。
这些岗位的职责是负责部门或项目的日常管理和运营,任职要求通常具有较好的组织协调能力和管理经验。
3. 第三层级:基层岗位,包括文员、销售代表、技术员等职位。
这些岗位的职责是执行具体的工作任务,任职要求通常具有较好的执行能力和专业知识。
三、基本工资和绩效奖金分配原则与标准1. 基本工资分配原则:按照岗位等级、职责和任职要求等因素确定基本工资,同时考虑到市场薪酬水平和员工工作经验等因素进行调整。
2. 绩效奖金分配原则:根据员工绩效表现和公司业绩等因素确定绩效奖金,同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。
四、晋升机制和工资调整政策1. 晋升机制:根据员工绩效表现、能力和岗位需求等因素进行晋升,同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。
2. 工资调整政策:根据员工绩效表现、市场薪酬水平和公司业绩等因素进行工资调整,同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。
五、考核评估方法与指标体系1. 考核评估方法:采用定性和定量相结合的考核评估方法,包括目标管理法、360度反馈法等。
2. 考核指标体系:根据岗位等级、职责和任职要求等因素制定考核指标体系,包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。
六、社会保险及福利项目构成1. 社会保险:按照国家法律法规要求为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等社会保险费用。
薪酬管理体系4P模式P1:以战略定位—-Price【根据企业战略,制定薪酬价位】P2:以岗位定级—-Position【根据岗位要求,制定级别】P3:以能力定薪--Person【根据个人能力,确定薪酬】P4:以绩效定奖—-Performance【根据个人绩效,发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1:——为职位(Position)付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估(重点介绍点因素评估系统)正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2:—-为市场(Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4:—-为绩效(Performance)付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性,挖掘他们的潜能,这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力,迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式,此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源,利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图-9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员。
员工每上升一级(比如员工由1级职员晋升到2级职员,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一1.基本薪酬基本工资,由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定,与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定,并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬(1)绩效工资。
绩效工资全额浮动,按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核,根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合,体现多劳多得的原则,充分调动员工潜能。
(2)奖金。
奖金是一种一次性发放的薪酬,是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入,是利益共享薪酬,即当企业获得赢利后,员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬另一种形式的薪酬,强调对员工的未来提供保障,如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴各种津贴是薪酬的补充,一些比较特殊的工作,或者在企业担任特殊的职务,或为企业做出特殊贡献,因而有权接受的特殊优惠待遇。
如,交通津贴,通讯津贴,购买公司产品的优惠权,低息的个人贷款,可带配偶旅游,低价购买公司房产,申购公司原始股票,获赠公司期权等等5.薪酬的柔性部分薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的。
精神激励,而且对许多人来说,它的分量举足轻重,这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。
公司在职位设置和薪酬方案设计时,应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间,使员工有更多的晋升职空间,增加员工向上攀升的动力。
一方面在组织机构设置上应避免扁平化,尽量向纵深拉长,另一方面可采用内部轮岗制,将员工在企业内部横向调动,使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼,从而积累丰富的经验,为以后的发展打下基础。
另外,公司还应根据员工个人需求,设计个性化的教育培训计划,给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。
三种职位薪酬体系
三大薪酬体系有:技能工资制、岗位价值工资制、绩效工资。
1.技能工资:是指以个人价值为中心的薪酬体系,这种薪酬体系包括能力工资制,技术工资制。
能力工资制是指按照员工的工作能力给予薪酬的一种制度,而技术工资制是指按照员工的工作技术给予薪酬,技术工资制主要是生产型的生产工人,而能力工资制是专业的技术人员。
2.岗位价值工资是指根据岗位的薪酬体系来结算工资的一种方式。
3.绩效工资是指按照员工在公司中的贡献值来进行薪酬结算的工资。
薪酬体系搭建的六个步骤引言随着企业的发展,一个完善的薪酬体系是吸引和留住人才的重要手段。
本文将介绍薪酬体系搭建的六个关键步骤,帮助企业建立科学、公正、激励的薪酬体系。
步骤一:明确目标和理念首先,企业需要明确薪酬体系的目标和理念。
考虑到企业的业务特点、文化和市场情况,制定符合企业整体发展战略的薪酬目标。
同时,也需要确定薪酬体系的管理理念,如公平、激励、竞争等,以确保薪酬体系的合理性和可持续性。
步骤二:岗位分析和评价在搭建薪酬体系前,企业需要进行全面的岗位分析和评价。
通过对各个岗位的职责、技能要求、工作内容等进行详细分析,确定岗位间的等级关系和薪酬差异。
同时,也可以借助市场调研和薪酬比较,了解同行业同岗位的薪酬水平,从而设定合理的薪酬标准。
步骤三:绩效管理和考核制度薪酬体系的核心在于绩效管理和考核制度的建立。
企业应该根据不同岗位的特点和业绩指标,制定相应的绩效考核指标和评价体系。
考核结果将直接影响员工的薪酬待遇,因此需要确保考核制度公平、透明,并建立有效的绩效反馈和激励机制。
步骤四:奖惩制度和福利待遇除了基本薪酬外,奖惩制度和福利待遇也是薪酬体系的重要组成部分。
企业可以根据员工的表现和贡献,设置相应的奖励机制,如年终奖金、绩效奖金等。
同时,也要建立合理的福利待遇制度,包括社保、补贴、健康保险等,以提高员工的工作满意度和归属感。
步骤五:沟通和培训薪酬体系的搭建不仅仅是一项管理工作,也是一项涉及员工福利和关系的重大举措。
因此,在制定和调整薪酬体系时,企业需要进行充分的沟通和解释,以便员工能够理解和接受,并减少不必要的矛盾和摩擦。
同时,也需要为相关的管理人员提供培训和指导,提升他们的薪酬管理能力。
步骤六:监控和调整一旦建立了薪酬体系,企业还需要进行监控和调整。
定期评估薪酬体系的实施效果,并根据实际情况进行适当的调整和改进。
此外,也需关注外部环境的变化,如行业竞争、人才市场等,及时调整薪酬水平和策略,以保持竞争力。
基于能力的薪酬体系 在体育界,替补队员的薪酬往往低于首发队员,这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说,却恰恰相反:替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍!正式演员们每周要出演大约20场,从而获得2000美元的周薪;但替补演员们只是在后台静静的坐着,就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?
原来,替补演员们虽然不一定上场演出,但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位,而是基于他们能够表演五个角色的能力。
什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物,早在公元六世纪,苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国,技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬,这种薪酬体系隐含了一项假设:员工的能力直接决定其创造的价值。因此,付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
现代人力资源管理中,企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述:
从这个模型出发,产生了三种不同的薪酬支付假设: 基于绩效付薪:直接依据员工创造的价值大小支付报酬,典型的例子如销售提成和计件工资;
基于职位付薪:员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值,即员工对工作职责的承担和完成,典型的例子如岗位工资制;
基于能力付薪:以员工实际表现出来的与工作相关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价值,典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
基于能力的薪酬体系优势 ●提供更加宽广的职业发展路径。 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业,因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言,由于组织的层级较少,很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升,而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道,有助于拓宽员工的职业发展路径。
●支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短,管理跨度更大,更加面向客户,反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入,也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应,其激励导向是鼓励员工做好份内的事,通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下,更适合采用基于能力的薪酬体系。
●鼓励员工持续学习,对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩,因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习,提升和发展自身能力;同时员工也能认识到,自身的发展乃是由自己所控制的,从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。
●构建学习型组织,保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习,因此整个组织的氛围将是好学的,这有助于构建学习型的组织,从而保持和促进组织的竞争力。
如何构建基于能力的薪酬体系 “能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构,针对不同能力层次,能力薪酬也就有着不同的体现形式,主要包括技能工资(Skill一based Pay)、知识工资(Knowledge—based Pay)、胜任力工资(Competency—based Pay)和基于任职资格的工资(Qualitication—based Pay)等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示:
能力薪酬 侧重点 能力来源 能力架构 适用范围
技能工资 关注相对具体的技具体的工作要求和技术要求 基于技能的深度和广度的技技术工人及从事单一工作的专业能和知识 能模块 技术人员 知识工资 与培训密切相关,关注员工的学习成果 基于培训的学分体系
技术工人及专
业管理、服务和研究人员
胜任力工资 关注相对核心和抽象的素质和潜质 与组织的使命、愿景、价值观、战略密切相关,关注员工的胜任特质和深层动机 基于文化和战略导向的胜任力模型 中高层管理者和知识白领
任职资格工资 综合经验、技能、知识、素质等能力因素 与任职资格体系相关,薪酬与职业发展密切联系 基于综合的任职资格体系
专业性的管理
类、技术类和服务类人员
●技能工资与知识工资 技能工资与知识工资非常类似,所不同的是知识工资更加强调学习和培训。这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不断深化成为专家,以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系,并且一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。
构建技能工资和知识工资,首先需要将一类工作划分为若干技能模块,并将员工按能力高低划分为若干等级,每一等级需要掌握一定的技能模块。由于每一技能模块都对应一定的薪酬,因此随着员工能力的增长其薪酬也同步上升。
其次,要根据工作的需要把技能模块分为必备的核心技能与可选的技能两类。必备的核心技能可以保证员工掌握基本的、重要的技能,并且将作为各等级之间的划分依据。
再次,定期进行技能评估。对技能的评估可以采用笔试、操作考试、工作观察法、工作成果绩效验证等方式。
最后,还要完善相应的培训管理,建立相应的培训计划,提供培训机会,实施工作轮换。
技能工资示例 ●胜任力工资 胜任力又称素质能力,主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层特质和动机,如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此,胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才,如中高级管理者、技术专家等。
●任职资格工资 任职资格包括了经验、成果、素质和能力等多项要素,通过整合后建立能力等级序列,任职资格工资就是基于能力等级序列的工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”,与正式的职位体系一起,成为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来,形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。
相对以上几种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合也更为实用。与技能工资和知识工资相比,任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性;与胜任力工资相比,任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效,但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。
构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤: (1) 划分职位族和职种 由于任职资格是以能力等级为基础,因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的能力相近,这种划分通常会打破部门的界限。下表是一个职位族的实际例子:
专业技术族 级别 典型岗位
Ⅴ 系统分析师 主任硬件工程师 架构设计师
Ⅳ 高级软件工程师 高级硬件工程师 高级需求分析师 Ⅲ 软件工程师 硬件工程师 需求分析师
Ⅱ 高级软件程序员 高级硬件技术员 高级需求分析员 Ⅰ 软件程序员 硬件技术员 需求分析员
所属部门 软件技术部 控制技术部 控制技术部 产品规划部
(2) 定义和划分各职种级别 首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家,中间应该经过哪些成长阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。
其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情;横向差异,即高级别的人员与低级别的人员都能做,但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。
(3) 构建任职资格工资体系 由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。具体作法是:
首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别,此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资;
其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据,确定工资宽带区间;
然后,设定相对基准级别工资的调整幅度,如下表所示。 职务序列 职位类 1级 2级 3级 4级 5级 生产序列 质量类 -2档 标准档位 +2档 /
/
业务序列
内贸类 -1档 标准档位 +2档 +3档 /
采购类 -2档 标准档位 +2档 +3档 /
技术序列 研发类 -2档 标准档位 +3档 +4档 +5档
行政职能序列 行政类 -2档 标准档位 +2档 / / 财务类 -2档 标准档位 +2档 +3档 /
HR类 -2档 标准档位 +2档 +3档
/
(4) 对员工进行评价和定位 根据各等级任职资格条件的要求,对员工进行评价,相应调整其工资。
实施能力薪酬面临的问题和难点