技能能力薪酬体系案例分析文本

小张是深圳某公司的人力资源管理员，负责公司的招聘与培训工作。

最近公司进行薪酬制度改革，小张所担任的岗位的标准工资是3000元／月，公司为鼓励员工努力提高自己的技能水平，该岗位薪酬的上下浮动范围为上下20%，也就是说，该岗位所能够获得薪酬的最高额为3600元，最低薪酬额为2400元。

公司又通过建立能力模型，为每个员工进行定位。

通过对知识、技能、价值观的测评与认证后，确定小张的技能得分为40分，而标准的技能得分应该是30分。

按照公司的规定，小张的薪酬应该是：40/30*3000＝4000元／月。

但是岗位的上下浮动范围为20%，也就是说，小张的薪酬已经超过了最高薪酬水平。

上级为了不破坏公司的薪酬体系，按照3600元为小张确定了薪酬。

小张为这件事情很不服气，多次交涉后仍然没有结果，最后，小张离开了公司，到另外一家企业去担任人力资源经理。

问题：1.薪资变动范围是多少，是否合理？
2.确定技能/能力工资时应该考虑哪些因素？
3.该公司该如何挽留小张？
思路：
1.其薪资变动范围为【2400,3600】，其薪资变动比率为50%，因
为，小张是人力资源管理员，其职位属于管理岗位，因此其适合的薪资变动比率应为40%左右，50%偏高，所以其薪资变动范围不合理。

2．首先，应该考虑小张的岗位特点：小张的职位属于管理岗位，
专业性较高，因此其薪资变动范围应相对较高；小张的职业通道较宽，其薪资宽带范围应该较大。

再次，应该考虑员工内部公平性以及外部竞争性。

最后，应该考虑绩效报酬的公平性。

（答案仅供参考）。

能力薪酬体系分析5篇第一篇：能力薪酬体系分析开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。

但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。

原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。

一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。

因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。

而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。

现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。

因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

二、为什么要构建基于能力的薪酬体系1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。

员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。

工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。

薪酬案例分析（文档3篇）以下是网友分享的关于薪酬案例分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。

第一篇哈佛案例：不受欢迎的工资方案T om Ehrenfeld三年前，T op Chemical公司推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)。

现在，公司CEO山姆维德(Sam Verde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。

他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。

现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。

“很简单，”负责报酬的副总裁吉伯福特皮特(Gilbert Porterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现整体卓越。

该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。

”其他人并不能接受该方案。

“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思吉布森(Ruth Gibson)说。

另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。

”虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。

高层管理层可以同意将其工资的60% 与T opChem的绩效挂钩。

但是，如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。

四位报酬领域的专家指出了T op Chemical在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆维德提出了建议。

人民大学案例分析（第一名）参赛队员：周凯，张德强，宋永志，严国良附图：业绩矩阵样图北京邮电大学赛区（第一名）TOP化工公司有着93年历史，资产达到20亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。

除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。

北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。

比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。

这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。

此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。

公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。

这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。

有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。

宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。

宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。

宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。

稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。

问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。

3．简要说明宽带工资结构的设计程序。

案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

公司薪酬体系案例分析薪酬体系是组织为了给予员工报酬而建立的一整套制度，它涉及到工资、薪水、奖金、福利、津贴等各种形式的报酬。

薪酬体系的建立对于公司的员工激励和绩效管理起着至关重要的作用。

本文将以公司的薪酬体系为案例进行分析。

公司是一家互联网公司，员工构成多样且大部分具有较高的素质和技能。

该公司的薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、福利和福利奖金等几个方面。

首先是基本工资，该公司根据市场行情和岗位要求制定了基本工资的水平。

基本工资是根据员工的岗位等级、相关工作经验和技能水平等因素来决定的。

在制定基本工资时，该公司注重岗位的内外竞争性，同时也考虑了员工的绩效表现。

其次是绩效奖金，该公司将员工的绩效评估作为确定绩效奖金的依据。

绩效评估包括岗位目标完成情况、工作表现、工作态度等方面的考核。

公司设立了不同的绩效等级，绩效评估结果将会根据岗位等级和实际绩效情况来决定绩效奖金的水平。

绩效奖金既能够激励员工的工作积极性，又能够很好地体现员工的业绩。

再次是福利待遇，该公司为员工提供了一系列的福利待遇，如五险一金、年度假期、带薪病假、员工旅游等。

福利待遇的具体内容根据员工的岗位等级和工作年限等因素来决定。

该公司制定了一套福利政策，保证了员工在享受各种福利待遇时的公平性和合理性。

最后是福利奖金，该公司根据员工的工作表现和参与度来发放福利奖金。

福利奖金的发放是根据组织的业绩和员工的个人贡献来决定的。

福利奖金既是对员工的奖励，也是对员工的激励，能够增强员工的归属感和忠诚度。

通过以上的分析，我们可以看出该公司的薪酬体系是相对完善和公正的。

基本工资的制定考虑了市场行情和岗位要求，绩效奖金的设立能够更好地激励员工的工作积极性，福利待遇的给予体现了公司对员工的关怀，福利奖金的发放公平合理。

这样的薪酬体系不仅能够有效地吸引和留住人才，还能够激励员工更好地发挥自己的潜力，提高组织的整体绩效。

然而，该公司的薪酬体系还有一些可以改进的地方。

薪酬管理体系案例分析公司是一家互联网企业，拥有多条业务线，员工数量超过1000人。

该公司以年薪制为主，基本薪资与绩效薪资相结合的模式，以实现员工的长期价值回报与激励为目标。

首先，该公司将岗位设计与薪酬策略相结合，建立了一套岗位职责与薪酬水平对应的体系。

公司设立了不同级别的岗位，每个岗位都有明确的职责和要求，对应相应的薪酬水平。

这样的设计能够让员工清楚了解自己的发展方向和晋升路径，以及薪酬的基本框架。

其次，该公司设立了明确的绩效评估体系。

该公司建立了绩效考核指标体系和评估流程，设置了定期的绩效评估周期，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。

评估指标包括完成工作任务的能力和效果、团队协作能力、创新能力等方面。

通过绩效评估，能够客观地反映员工的工作贡献和能力水平，为薪酬调整提供了依据。

再次，该公司实行了灵活的薪酬分配机制。

在基本薪资的基础上，该公司设立了绩效奖金和股权激励等激励机制。

绩效奖金根据绩效评估结果发放，能够充分激励员工的积极性和工作效率。

股权激励则是通过员工持有公司股份的方式，让员工分享公司的成长和价值回报。

这样的机制既能够提高员工的归属感和忠诚度，又能够吸引和留住优秀的人才。

此外，该公司还注重员工的培训和发展。

公司为员工提供了多样化的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、导师制度等。

员工通过不断学习和成长，提升自己的能力和价值，进而获得更高的薪酬水平和晋升机会。

最后，该公司建立了透明和公平的薪酬管理体系。

公司定期公布薪酬政策和标准，让员工了解企业的薪酬分配原则和机制。

同时，公司建立了薪酬调整的审批流程和沟通机制，让员工参与到薪酬决策中来，提高决策的公正性和可靠性。

综上所述，该公司的薪酬管理体系兼顾了员工的激励和企业的利益，能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的长期发展。

但是，在实施过程中还需要不断完善和优化，根据市场和企业状况进行动态调整，以保证薪酬管理体系的有效性和适应性。

一理论基础技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。

（一）技能薪酬体系的基本类型技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。

1.深度技能深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。

在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

2.广度技能广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。

它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。

（二）实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。

最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。

图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤1.成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。

设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。

第1篇一、案例背景某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2005年，主要从事软件开发和信息技术服务。

随着公司业务的快速发展，员工数量逐年增加，公司逐渐形成了较为完善的薪酬管理体系。

然而，在2019年，公司内部发生了一起因薪酬管理问题引发的劳动争议案件，引起了公司管理层的高度重视。

二、案例经过2019年5月，科技公司一名员工张三（化名）因与公司解除劳动合同而向劳动仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

张三在仲裁过程中提出，公司自2018年1月起未按照国家规定调整其工资，且在解除劳动合同前未足额支付工资，违反了《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。

经调查，张三自2018年1月起，其工资未按照国家规定的最低工资标准进行调整，且在解除劳动合同前，公司也未按照约定支付其最后一个月的工资。

此外，张三在工作期间，公司也未按照合同约定支付加班费。

三、案例分析1. 违法解除劳动合同赔偿金根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十八条，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

本案中，科技公司未按照法律规定解除劳动合同，应支付张三违法解除劳动合同赔偿金。

2. 未足额支付工资根据《中华人民共和国劳动法》第五十条，用人单位应当按照国家规定和劳动合同的约定，及时足额支付劳动者工资。

本案中，科技公司自2018年1月起未按照国家规定调整张三的工资，违反了法律规定。

3. 未支付加班费根据《中华人民共和国劳动法》第四十四条，用人单位安排加班的，应当按照国家规定支付加班费。

本案中，科技公司未按照合同约定支付张三加班费，违反了法律规定。

四、法律分析1. 劳动合同法《中华人民共和国劳动合同法》对薪酬管理进行了详细规定，包括工资支付标准、加班费支付、解除劳动合同的赔偿金等。

用人单位在薪酬管理过程中，必须严格遵守相关法律规定，否则将承担相应的法律责任。

2. 劳动法《中华人民共和国劳动法》对劳动者的工资权益进行了保障，规定了最低工资标准、工资支付时间、加班费支付等。

1、YT企业是一家大型旳电子企业。

，该企业实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩旳“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度。

一是以实现劳动价值为根据，确定岗位等级和分派原则，岗位等级和分派原则经职代会通过形成。

企业将所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多种等级，每个等级均有对应旳工资和奖金分派原则。

科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。

科研岗位旳平均工资是管理岗位旳2倍，是生产岗位旳4倍。

二是以岗位性质和任务完毕状况为根据，确定奖金分派数额。

每年对科研、管理和生产工作中有突出奉献旳人员予以重奖，最高旳到达8万元。

总体上看，该企业加大了奖金分派旳力度，深入拉开薪酬差距。

YT企业重视公平竞争，以此作为拉开薪酬差距旳前提。

如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。

这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不停旳智力支持。

请根据案例回答如下问题：（1）YT企业薪酬体系旳优势重要体目前哪些方面？①YT企业旳“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度，同步考虑了岗位特点、员工技能水平、员工奉献和企业效益四个方面，可见YT企业旳薪酬体系是一种平衡旳薪酬体系。

②YT企业将企业旳所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。

③YT企业将每类岗位细分为10多种等级，每个等级均有对应旳工资和奖金分派原则，可见YT企业旳薪酬体系细节明确，为新旳薪酬体系奠定了坚实旳基础。

④YT企业旳薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才旳薪酬水平高于一般可替代性强旳员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT企业通过加大奖金分派力度旳做法来拉开薪酬差距，有助于企业效益旳增长。

⑥YT企业重视公平竞争，如对科研人员实行聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）您对完善YT企业薪酬体系有何提议？①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度旳对外竞争力。

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。

国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。

SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。

作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。

经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。

自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。

SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。

SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，加大国际油气资源合作力度，不失时机地寻求海外油气领域投资机会，加强海外油气勘探开发，努力实现海外业务的持续、快速、健康发展，为中国石化建设世界一流能源化工公司作出更大的贡献。