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什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
能力薪酬体系
能力薪酬体系是一种基于员工能力和绩效的薪酬管理方式。
它通常包括以下几个方面：
1. 能力评估：对员工进行能力评估，分析其技能、经验、知识和能力等方面的情况，以确定其在组织中的定位和薪酬水平。
2. 工作分析：对各个职位的工作进行分析，明确其工作内容、职责和所需的技能和能力等，以确定每个职位的薪酬水平。
3. 绩效评估：对员工的绩效进行评估，以确定其薪酬的涨幅和额外奖励的颁发。
4. 薪酬结构：设计一种薪酬结构，将各个职位的薪酬差异化并进行分类，以满足不同职位和能力水平的员工的薪酬需求。
5. 奖惩机制：为员工设置奖励和惩罚机制，以鼓励他们的表现，提高其工作动力和积极性。
能力薪酬体系的目的是提高组织的绩效和员工的满意度，同时也是一种公正、透明和有效的薪酬管理方式。
工程师薪酬方案体系分析一、引言作为一个国家的发展基础，工程技术一直是国家和企业发展的重要支柱。
而作为工程领域的从业者，工程师们的薪酬水平一直备受关注和讨论。
本文将从薪酬方案体系的角度对工程师薪酬进行分析，探讨其组成结构、薪酬福利的重要性和影响因素，以期为相关研究和实际运用提供一定的参考。
二、工程师薪酬方案的组成结构1.固定薪酬固定薪酬是指工程师在特定时间段内获得的固定报酬，通常以月薪或年薪形式支付。
这部分薪酬通常由基本工资和绩效工资组成。
基本工资是根据工程师的职位、工作经验和学历等因素确定的固定金额，而绩效工资则是根据工程师的工作绩效、工作目标达成情况等因素进行评估并给予奖金。
2.绩效激励除了固定薪酬外，工程师的薪酬中还包括一定的绩效激励部分。
这部分薪酬可以通过各种方式实现，如年终奖金、季度奖金、项目奖金、技术创新奖金等。
绩效激励是根据工程师在工作中所取得的成绩和贡献来确定的，它可以激励工程师更加努力地工作，提高工作效率和质量。
3.福利待遇福利待遇是指企业为工程师提供的各种福利保障，包括社会保险、商业保险、住房补贴、交通补贴、年假、带薪病假、节假日福利等。
这些福利待遇的存在可以帮助工程师提高工作积极性和生活质量，增强工程师对企业的归属感和忠诚度。
4.股票期权和股票激励随着企业发展和成长，股票期权和股票激励逐渐成为工程师薪酬体系中的重要组成部分。
通过股票期权和股票激励，工程师可以分享企业的成长和收益，激励工程师为企业的长期发展做出更多的努力和贡献。
5.培训和发展机会与固定薪酬、绩效激励、福利待遇以及股票期权和股票激励相比，培训和发展机会虽然并不直接算入工程师的薪酬中，但它们却是对工程师薪酬体系的重要补充。
企业通过提供各种培训和发展机会，可以帮助工程师不断提升自身技能和能力，为企业创造更大的价值。
三、薪酬福利的重要性和影响因素1.薪酬福利的重要性薪酬福利对工程师来说非常重要，它直接关系到工程师的生活水平和工作积极性。
开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在？
原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
一、什么是基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。
二、为什么要构建基于能力的薪酬体系
1、组织发展的需求
从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。
员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。
工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求
组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。
另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。
与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。
因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。
而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升
迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。
因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。
相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：
1、提供了更加宽广的职业发展路径。
以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。
但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。
2、支持扁平化的组织结构
扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。
但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。
而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。
因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。
3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责
由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。
4、构建学习型组织，保持组织的竞争力
由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
三、实施能力薪酬面临的问题和难点
虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。
1、能力与绩效密切相关吗？
能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些
单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。
要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。
就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。
而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。
因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。
毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。
在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。
这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。
2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？
实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。
在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。
但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。
当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。
但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。
3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？
能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。
2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。
显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。
而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技
术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。
以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。
要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。
其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。
最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。
4、如何避免基于能力的论资排辈？
如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。
因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。
其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。
评分：满分10分。
