阿里巴巴人力资源管理体系的分析报告

阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇阿里巴巴成立于1998年年末，总部在杭州，有多个海外分支机构。

目前是全球最大的网上贸易市场之一。

它的成功与它的管理有莫大的关系。

企业中的人力资源管理是不可或缺的，好的人力资源管理会让企业有更好的发展。

以下2篇是阿里巴巴人力资源管理分析论文，感兴趣的朋友一起来看看这篇由学术堂为您提供的文章。

范文一:题目:“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理“霍桑研究”距今已经将近一个世纪的时间了，但其对管理学发展的影响是无法估量的。

在对现代企业尤其是高素质人才汇聚的互联网企业的管理中，霍桑研究的方法与结论仍然对我们有很强的启示与管理实践的指导意义。

霍桑研究探源1924 年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”(Hawthorne Study)。

研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从 1924 年 11 月到 1927 年 4 月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。

尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。

这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。

随后的研究工作就被心理学研究者接管了。

从 1927 年 4 月到 1929 年 6 月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。

但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。

没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。

通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感;再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。

阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。

战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。

其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。

“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。

二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。

对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。

2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。

3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。

4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。

5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。

6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。

三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。

阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。

阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。

并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。

引言：随着市场经济的发展，我国的民营企业逐渐成长为国民经济的重要组成部分，在经济新常态下，既面临难得的发展机遇，同时也迎来巨大的市场冲击：全球市场竞争加剧，利润空间不断压缩，消费者对于产品质量和服务标准的更高要求，这些都要求民营企业必须拿出更多的智慧，来解决企业生命周期短的问题。

民营企业经济规模小、抗压能力弱，企业的生命周期较短，这既和企业所处的市场环节、经济周期等大环境息息相关，也与企业自身的制度体系，包括人力资源管理模式密切相关。

因此，本文以国内优秀企业阿里巴巴为典型案例，对其人力资源管理模式的创新进行深入剖析，通过对成功经验的归纳，探讨民营企业人力资源管理发展的新方向。

一、民营企业人力资源管理的普遍性问题由于我国民营企业门槛低，创始人和管理者的管理水平参差不齐，对现代人力资源管理的认识还不够全面，对于人力资源部门的工作没有充分的认知认识，对企业人力资源管理和人力资源的认知水平整体偏低，导致企业的发展和人的发展难以协同发展，人员流失尤其是核心人才流失等一系列问题比较严重，影响企业的长期发展。

具体来讲，由于民营企业大多规模小层级少，企业更容易实现扁平化管理，因此制度灵活是其重要的发展优势，制度灵活也包括用人机制的灵活，从人员招聘、到人员聘用、到人员的晋升和人员的离职上都具有更多的灵活性，员工的任免更加更多依靠权力使用者而非制度，缺乏制度性和规范性的人力资源管理工作使得企业很难根据发展需要进行人力资源的管理。

在人员的招聘上，缺乏对岗位的认知和分析；在人员聘用上，更多地看重表面，而非员工的实际能力；在人员晋升上，缺乏公开透明的晋升渠道和考核标准；其次在人员的培训上，企业只注重短期收益和付出成本，缺乏对员工长期发展能力的关注，因此很多员工培训流于形式、缺乏对实际能力的培养。

此外在员工的绩效和激励管理上，企业过多强调员工的付出、业绩和工作能力、只重结果而忽视过程的目标导向，加之缺乏有效的激励机制，使得员工缺乏企业归属感，也难以形成凝聚力和向心力。

阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。

切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。

设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。

阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。

政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。

阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。

而政委体系土生土长在阿里巴巴。

它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。

阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。

政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。

业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。

为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。

业务：进入大数据时代，业务生态化。

团队：团队生态化。

“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。

目录一、阿里巴巴公司的企业战略 (2)（一）、公司简介： (2)（二）、企业的外部环境分析： (2)1、一般环境分析（PEST分析）： (2)2、行业环境分析（波特五力模型）： (2)（三）企业内部条件分析： (4)1企业的资源： (4)2、企业的战略能力： (4)3、核心能力： (4)（四）、综合战略分析： (5)1、SOWT分析： (5)2、BCG矩阵分析法: (6)（五）、企业的战略目标： (7)（六）、企业的战略选择： (7)（七）、企业战略实施： (8)（八）、企业发展展望： (8)二、阿里巴巴公司人力资源战略 (9)（一）、具体人力资源战略 (9)(二)、应对经济危机的人力资源策略 (12)三．绩效考核规划体系 (14)(一)、基本概念 (14)（二）、考核的目的 (14)（三）、职责 (15)（四）、考核的原则 (15)（五）、绩效评估组成 (16)1.价值观考核-六脉神剑 (16)2、KPI考核 (17)（六）、考核规则 (19)1、季度考核 (19)2、价值观评分标准 (19)（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点 (19)四．阿里巴巴培训和薪酬福利体系 (20)（一）、阿里巴巴培训体系 (20)（二）、确定薪酬体系的原则 (20)（三）阿里巴巴薪酬构成 (21)五、阿里巴巴集团股权激励政策 (24)（一）、阿里巴巴集团发展大事件 (24)（二）、实施股权激励的重要性 (24)（三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策 (25)1.股权结构 (25)2.股权激励政策内容 (26)（四）、股权激励的利弊与风险 (27)一、阿里巴巴公司的企业战略（一）、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。

自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。

阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。