腾讯阿里HR案例分享

阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。

今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。

大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。

大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。

人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

马云手里面大概是200-300张牌。

1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

现代企业管理实践案例分享随着经济的快速发展和信息技术的广泛应用，现代企业的管理方式也在不断地发生着变化。

在这样一个快速变化的时代背景下，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断适应、创新和进化。

本文将通过实际案例，分享现代企业在管理实践中所取得的成功及所学到的经验教训。

案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司之一，其成功得益于其领先的产品创新及卓越的管理实践。

苹果公司在管理方面，一直保持着创新思维的先进性，始终将员工视为核心资源，非常关注员工的发展和自我实现。

在企业管理上，苹果公司打造了一个鼓励员工创意的企业文化，同时在人力资源管理上也极为注重员工的专业技能和培训，使员工始终保持着才能的全面解放。

另外，苹果公司也在运营管理上非常注重效率和创新，不断寻求可以提高运营效率的科技工具，从而确保企业的高效运转。

案例二：华为公司华为公司是一家全球知名的科技企业，在国际市场上一直占据着领先地位。

华为公司的企业管理也一直保持着创新和先进。

在人力资源管理上，华为公司建立了全球人才选拔的机制，吸引了来自世界各地的高科技人才，这些人才成为了华为公司绝对的竞争优势。

另外，华为公司也非常注重创新，通过大力投入研发，不断推出可靠、高效的核心技术和产品，以巩固其在市场上的领导地位。

华为公司还在企业文化和运营方面，保持着创新和先进，解决各种管理问题，为公司的长久发展奠定了坚实基础。

案例三：腾讯公司腾讯公司是一家全球知名的计算机科技公司，以其创新的互联网产品和服务，在市场上取得了业内的领先地位。

腾讯公司在管理实践上，非常注重人才管理和创新思维，通过不断培养道德、专业和创新能力高强的人才，推动公司的快速发展。

腾讯公司还注重企业文化和价值观的传承，建立了公司内的合理的文化传承体系，使公司内部的管理和组织更加有序。

腾讯公司还非常注重市场营销及品牌推广，每年投入大量资金和精力，在全国各地进行广泛的营销和品牌推广活动，从而提高公司品牌形象和知名度。

腾讯HR实践二：马永武谈腾讯企业大学经验2014中国E-Learning行业大会上，腾讯学院院长马永武先生围绕用户体验、互动参与、数据分析、开放共赢四大关键词，为与会者带来了一堂丰富的学习实践课。

案例还原、直播课堂、创意马拉松项目···难以说清的互联网思维融入一个个鲜活的案例，清晰地呈现给与会者。

演讲内容如下，大家一起来学习吧：企业大学的角色定位在我们看来,企业大学的角色定位应该是三个方面，第一是“员工成长顾问”，它最核心的功能是构建培养体系、根据公司人才盘点出核心人才，实施加速培养计划，以及怎样去整合公司的分享平台等。

第二是“业务发展伙伴”，这里有两层含义。

一层含义是，要能够针对业务的不同需求及时推出培训体系之外，或者培训计划之外的专项培养方案。

另一层含义，就是后面要谈到的开放，腾讯公司开始了开放战略以后，腾讯学院也成立了另外一个品牌，叫腾讯大学，它专门针对腾讯员工之外的合作伙伴做培训，我们希望能够服务到各个产业链。

第三是“企业变革助手”，包括如何让企业的战略落地，弘扬公司文化等。

腾讯学院的工作，都是围绕着这三个定位去开展的。

用产品经理的思维做培训今天，我想拿腾讯学院过去7年里的一些实践案例，来分享在新的形势下做培训的心得。

如今，互联网思维是很热门的词，使用微信的同事几乎每天在朋友圈里发表谁谁谁谈互联网思维，那么到底什么是互联网思维呢？到现在也没有一个很权威的说法，其实也没有必要有个权威的说法。

马化腾曾经在2013年11月腾讯WE大会第一次提出他怎么看互联网的未来，并提出了通向互联网未来的七个路标，挺有意思的。

其实坦白说，腾讯作为一个互联网公司，在腾讯学院，我们倒是很少刻意地去谈怎么样用互联网的思维去做培训。

但是，我们有很多做法其实就是为了适应互联网企业里面的员工特色和用户特色，这些年来，我们也摸索出了一些做法。

总结成一句话，也是我今天分享的主题：用产品经理的思维做培训。

HR精选案例分析案例分析1：学历造假案情简介：王先生于2016年2月应聘到一家互联网公司，在个人简历学历上，他自报某名牌大学统招计算机专业本科毕业。

互联网公司要求应聘者必须是统招计算机管理专业本科毕业以上，而且王某也符合条件，于是王先生被录用并订立为期3年的劳动合同在该劳动合同中，双方约定王先生的岗位为计算机工程师，试用期为3个月。

入职后1个月后，互联网公司发现王先生在简单的工作任务中常常出现差错，于是对王先生学历真实性产生怀疑。

互联网公司向某名牌大学进行调查核实，发现该大学并未向王某先生发过计算管理专业本科文凭。

互联网公司以王先生提供虚假学历，不符合试用期条件为由将王先生辞退，王先生向仲裁提出申请要求互联网公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

裁判结果：裁决驳回了王先生仲裁请求，王先生入职时向互联网公司提交的本科学历证书为在职本科学历证书，互联网公司向仲裁庭提交的统招本科学历(复印件)并非其入职时向公司所提交。

但王某入职时提交简历中所注明的本科学历的性质及就读时间均与互联网公司所提交的统招本科学历(复印件)相符，而与王先生提交的在职本科学历证书不符，仲裁委认为，互联网公司在招聘时告知王先生须具备统招大学本科学历，王先生违反诚实信用原则，提供虚假学历，影响了互联网公司对其专业技能的判断，互联网公司以其不符合录用条件为由解除劳动合同符合规定。

法条解读：第二十六条劳动合同的无效下列劳动合同无效或者部分无效:（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;（三）违反法律、行政法规强制性规定的。

对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。

录用劳动者时，应明确告知劳动者录用条件。

同时，用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。

如果劳动者违反诚信原则对影响劳动合同履行的自身基本情况有隐瞒或虚构事实的，如提供虚假学历证书、伪造履历等，用人单位可以劳动者不符合录用条件解除劳动合同。

人力资源生态系统——腾讯的亲身工作实践互联网+”核心人才培养沙龙会上，中山大学企业管理研究院特聘研究员、原华为海外子公司人力资源总监、腾讯某事业部人力资源部负责人宝洪江先生从人力资源生态系统出发分享他在腾讯的亲身工作实践1、生态系统一人才的流入和流出流入——五轮面试我进华为的时候有两轮面试，进网易只有一轮面试。

但是进腾讯的时候要通过5轮面试，每一轮都有不同人把关，每轮面试的感觉都不同。

第一轮面试只是对腾讯有初步了解；第二轮面试觉得腾讯的人素质高；第三轮面试觉得腾讯的管理很好；第四轮面试发现腾讯的专业度很高；第五轮面试就直接拍板。

整个招募的把关很严格，一轮HR负责，二轮主管考核，三四轮专业人士把关，最后一轮是总经理决策。

我当时所在部门800人中只有一个负责招聘，而且只是兼职。

互联网人才流动大，但是只有三分之二的工作是做招聘，为什么？因为HR只负责接口，有专家和业务的主管来负责招聘，HR做更有价值的事。

流出——高级人才进来请难，但是请出去更难我当时负责市场部里好品牌经理或媒介经理人数多，负责线上线下活动推广，来自品牌公关公司等，请来挺难，但是不一定适应公司的文化，而且请他走更难。

腾讯有个激活机制——组织激活。

员工绩效不好，不代表这个人能力不强，只是环境不适合，换一个部门、公司会更合适。

在腾讯，每星期都有辞职沟通，通过各种渠道去沟通沟通，保证员工辞退正常，基本没有考虑法律纠纷，有流入就有正常的流出。

在华为，要求每年有5%年度辞退额，叫做灰度和妥协，但实际操作有一定妥协，通过其他途径解决5%辞退问题。

腾讯给人感觉很人性化，但是人性化另外一个层面，每个制度的严格执行。

2、生态系统二专业发展通道每个进入腾讯的人员都有一个相应位置，这个位置是有相应制度，你值多少钱、你的专业水平达到什么要求都有标准。

核心人才叫匹配人才——top talent，TP人才。

腾讯对人才有相应的要求，要求每年有一定的晋升。

在轻松的工作环境，员工没有绩效，但一段时间后你的职业没有晋升，职业通道相关人士人就跟你进行沟通。

企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。

”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。

从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。

1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。

什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。

什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。

2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。

马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。

他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。

不同基因的企业需要的人オ也不同。

阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。

3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。

一个是员的成长，个是户的成长。

我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。

4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。

什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。

我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。

我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。

我不喜欢那些说自己智商特高的人。

一般说自己智商高的人情商都低。

因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。

所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。

马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。

”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。

阿里巴巴HR分享：企业知识管理那些事儿2013年02月22日 11:09 天下网商在阿里巴巴，做知识管理(简称KM)已经有几年了，陆续有些感悟，分享给大家。

欢迎更多人来探讨和交流。

文/阿里巴巴集团HR湖畔学院张桥刚一、高管VS管理者VS员工高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。

所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。

在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。

说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升发展？对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？二、1.0VS2.0在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。

如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识—从严格意义上来说，还不是知识。

数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识(DO)。

在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧(why)；如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。

对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。

在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。

沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。

三、事VS人KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。

先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==腾讯人力资源管理经验分享导语：为让腾讯更高效地运转，为大平台事业提供发展基础，公司从组织架构入手，不久前完成了一次在业内颇受关注的组织架构变革，成立六大事业群，包括企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)。

说起这次组织变革，由于HR部门已经提前谋划布局，有了充分的准备，实施得游刃有余。

腾讯人力资源管理经验分享敢创新：企业文化保驾，精神领袖护航虽然短短几年从中型军舰变身超级航母，但凡与腾讯有过合作或者使用过腾讯产品的用户都会发现腾讯是一家执行力强、反应快速、不断推陈出新的创新型公司。

如何让大象跳舞?腾讯的企业文化及鼓励创新的机制起了关键作用，而更重要的是，有马化腾这位高瞻远瞩的领导者来引领企业的变革方向。

拿腾讯近期做得比较成功的“微信”产品来说，马总透露，微信团队的作息时间是24 小时的。

工程师们上班不需要打卡，但大多数人都会早晨10 点来公司上班，一直工作到第二天凌晨五点下班。

之所以有这样不同于其他部门的作息时间，是因为很多系统的更新需要凌晨进行，同时也符合年轻人半夜工作效率更高的需求。

同时身为微信团队的一员，他们都抱着把产品做好的必胜决心，这样的团队氛围影响了每一个人。

有了自觉努力工作的保障，HR 可以给予业务部门充分的“灵活性”，以满足不同业务发展的个性化需求。

此外，腾讯去年实施的安居计划也深得人心。

公司领导人马化腾相信腾讯的成功来源于用户与员工，因此希望通过安居工程让还没有解决住房问题的员工享受到公司成长带给他们的回报。

“腾讯的企业文化是正直、进取、合作、创新。

公司管理团队希望将公司打造成一家有担当的公司、一家全球受尊敬的互联网公司。