阿里巴巴人力资源管理1

一个合格HR应知应会知识大盘点马云曾经说过在阿里巴巴有两个部门是最惨的，一个是HR，另一个就是marketing。

现如今企业对HR的要求不仅仅是辅助业务，而是要懂业务。

郭芙蓉曾经说过“有人的地方就有江湖”，作为维护江湖持续的“大护法”，除了要保障日常工作的顺利进行，还要处理各种突发事件的专业知识。

我们今天不讨论如何成为一名合格的hr，今天我们来理一理一个合格的hr应具备的基本知识都有哪些：一、人力资源管理的主要模块1、人力资源规划2、员工招聘与配置3、绩效考评4、培训与开发5、薪酬福利管理6、劳动关系二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的?按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为：1、低级阶段：人事行政部设置1－2 个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。

2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100 －200 人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。

4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。

人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。

三、人力资源成本（1）人力资源原始成本：A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B．人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。

（2）人力资源重置成本：A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。

C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。

目录一、阿里巴巴公司的企业战略 2（一）、公司简介： 2（二）、企业的外部环境分析： 21、一般环境分析（PEST分析）： 22、行业环境分析（波特五力模型）： 2 （三）企业内部条件分析： 41企业的资源： 42、企业的战略能力： 43、核心能力： 4（四）、综合战略分析： 41、SOWT分析： 42、BCG矩阵分析法: 6（五）、企业的战略目标： 6（六）、企业的战略选择： 6（七）、企业战略实施： 7（八）、企业发展展望： 8二、阿里巴巴公司人力资源战略 9 （一）、具体人力资源战略 9(二)、应对经济危机的人力资源策略 11 三．绩效考核规划体系 14(一)、基本概念 14（二）、考核的目的 14（三）、职责 14（四）、考核的原则 15（五）、绩效评估组成 151.价值观考核-六脉神剑 162、KPI考核 17（六）、考核规则 181、季度考核 182、价值观评分标准 18（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点 19 四．阿里巴巴培训和薪酬福利体系 19 （一）、阿里巴巴培训体系 19（二）、确定薪酬体系的原则 20（三）阿里巴巴薪酬构成 21五、阿里巴巴集团股权激励政策 23（一）、阿里巴巴集团发展大事件 23（二）、实施股权激励的重要性 23（三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策 241.股权结构 242.股权激励政策内容 25（四）、股权激励的利弊与风险 26一、阿里巴巴公司的企业战略（一）、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。

自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。

阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。

在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。

截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

（二）、企业的外部环境分析：1、一般环境分析（PEST分析）：1、政治环境：国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。

阿里巴巴的管理制度篇一：阿里巴巴的合伙人制度阿里巴巴合伙人制度简析作者：陶旭东应煌2015-02-19 09:19来源：君合法律评论标签：阿里巴巴合伙人制度简析2014年9月19日，随之在纽交所登陆，阿里巴巴(以下简称“阿里”)终于完成其举世瞩目的上市历程，从香港转战美国，围绕其合伙人制度的争议也终于尘埃落定。

根据其于5月7日向美国证券交易委员会(以下简称“美国证监会”)提交的IPO招股说明书(以下简称“招股书”)及其他公开披露的信息，阿里维持15年之久并在2010年正式确立的阿里合伙人制度揭开了神秘的面纱。

一、阿里合伙人制度的法律内容阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度(英文翻译为“Lakeside Partners”)，该名称源自15年前马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。

阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

仔细阅读阿里合伙人制度的内容，我们不难发现其主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。

然而，与其他在美上市的公司做法不同，阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司，而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权，这层机构就是阿里合伙人。

因此，阿里合伙人虽然使用了合伙人这一名称，却与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。

根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书，当时阿里合伙人共计28名;而后阿里于2014年6月更新了招股书，阿里合伙人减至27名，其中22人来自管理团队，4人来自阿里小微金融服务集团(其中两人兼任(来自: 小龙文档网:阿里巴巴的管理制度)阿里和阿里小微金融服务集团的管理职务)，1人来自菜鸟网络科技有限公司;2014年9月，阿里合伙人再次调整，新增3名合伙人，总人数增至30人(合伙人信息详见附录)。

阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。

那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。

而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。

阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

深圳证券交易所关于为“东证资管-阿里巴巴1号专项资产管理计划”提供转让服务的公告
文章属性
•【制定机关】深圳证券交易所
•【公布日期】2013.09.16
•【文号】
•【施行日期】2013.09.18
•【效力等级】行业规定
•【时效性】现行有效
•【主题分类】证券,专项资金管理
正文
深圳证券交易所关于为“东证资管-阿里巴巴1号专项资产管
理计划”提供转让服务的公告
各相关单位：
根据上海东方证券资产管理有限公司申请，本所将自2013年9月18日起在综合协议交易平台为“东证资管-阿里巴巴1号专项资产管理计划”（以下简称“阿里巴巴1号”）提供转让服务。

现就有关事项公告如下：
一、持有深圳A股证券账户和基金账户的机构投资者可以参与“阿里巴巴1号”的转让业务。

二、“阿里巴巴1号”设立日期为2013年7月29日，其中优先级资产支持证券简称“阿里01”，证券代码为“119035”，到期日为2014年10月28日，还本付息方式为满第13、14和15个月视现金流入情况还本付息；次优先级资产支持证券为一期，计划存续期内不转让；次级资产支持证券为一期，计划存续期内不转让。

三、“阿里巴巴1号”单笔成交申报最低数量为50，000份。

四、对首次参加“阿里巴巴1号”转让业务的投资者，本所会员应当在其参与转让业务前，进行全面的相关业务规则介绍，充分揭示可能产生的风险，并要求其在参与转让业务前签署风险揭示书。

五、“阿里巴巴1号”转让及相关事宜适用《深圳证券交易所资产证券化指引》及其他相关规则。

特此公告
深圳证券交易所
2013年9月16日。

阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。

战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。

其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。

“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。

二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。

对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。

2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。

3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。

4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。

5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。

6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。

三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。

阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。

阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。

并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。