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目录一、开发背景21.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征21.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题2二、系统分析32.1开发目标32.2建立物流配送系统的必要性32.3系统开发的可行性分析4三、需求分析53.1系统目标53.2主要功能53.3业务流程分析63.4数据流程图73.5数据字典卡片83.6处理逻辑描述15四、系统设计174.1功能结构图174.2输入、输出设计174.3代码设计21五、系统实施31六、心得体会34一、开发背景1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销>影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
家乐福调研报告家乐福调研报告1. 调研目的本次调研的目的是了解家乐福超市在消费者心目中的形象和市场竞争状况，为家乐福超市制定未来的发展策略提供参考。
2. 调研方法采用问卷调查的方式进行调研，通过面对面的访问和网络问卷两种方式进行调研。
3. 调研结果从调研结果来看，家乐福超市在消费者中的知名度较高，同时也受到了一定程度的购物支持。
调研结果显示，80%的受访者表示他们曾经在家乐福超市购物，其中超过50%的受访者认为家乐福的产品质量和价格具有竞争力。
4. 优势和劣势家乐福超市的优势主要体现在以下几个方面：- 商品种类丰富：家乐福超市的货架上供应了大量的商品种类，满足了不同消费者的需求。
- 价格优惠：家乐福超市提供了相对较低的价格，吸引了大量的消费者。
- 品牌知名度高：家乐福超市在中国市场的知名度较高，品牌形象积极向上。
然而，家乐福超市也存在一些劣势，其中最主要的是：- 服务质量有待提升：调研结果显示，一部分受访者对家乐福超市的服务态度和服务质量表示不满意。
- 线下门店数量不足：家乐福超市在中国的门店数量相对较少，影响了覆盖范围和便利性。
5. 市场竞争对手在北京地区，家乐福超市面临的主要竞争对手包括：华润万家、沃尔玛、卜蜂莲花等。
这些竞争对手在价格、产品种类、服务质量等方面与家乐福超市具有一定的竞争力。
6. 消费者需求和期望调研结果显示，消费者对家乐福超市的期望主要包括：- 提供更好的售后服务：消费者表示希望家乐福超市能够提供更加完善和便捷的售后服务，包括退换货政策的明确、服务人员的态度友好等。
- 提升购物体验：消费者希望家乐福超市能够提供更加舒适、温馨的购物环境，在布局设计、空调温度和音乐选择等方面做出改进。
7. 推荐策略基于以上调研结果和消费者需求，我们建议家乐福超市采取以下策略来提升竞争力：- 提升服务质量：家乐福超市应加强员工培训，提高服务态度和专业水平，同时加强售后服务，提供更加便捷的退换货政策。
家乐福超市的调研报告
《家乐福超市调研报告》
一、调研目的
为了更好地了解家乐福超市的运营状况，以及顾客对其商品和服务的满意度，我们进行了一次调研。
二、调研方法
我们采用了线上问卷调查的方式，向1000名家乐福超市的顾
客进行了问卷调查，并对超市的商品陈列、服务态度、价格水平等方面进行了实地观察和评估。
三、调研结果
1. 商品种类：调研结果显示，家乐福超市的商品种类较为丰富，能够满足大部分顾客的日常生活需求。
2. 价格水平：家乐福超市的价格相对较为亲民，对于大部分消费者来说具有较高的性价比。
3. 服务态度：大部分顾客对家乐福超市的服务态度表示满意，认为工作人员友好热情。
4. 特色推广：家乐福超市经常开展各类促销活动，如买赠、满减等，受到顾客的欢迎。
四、不足之处
1.商品质量：个别顾客表示家乐福超市的部分商品质量有待提高，有些产品存在较快的变质现象。
2. 收银速度：有一部分顾客反映，在繁忙时段家乐福超市的收银速度较慢，需改进。
五、建议
1. 商品质量的管理：建议家乐福超市严格把控商品质量，强化货架陈列和保质期监管。
2. 提升服务效率：加强员工培训，提高收银速度，提升服务效率。
3. 注重顾客体验：家乐福超市可以开展更多具特色的顾客体验活动，增加顾客的粘性。
六、总结
通过此次调研，我们认为家乐福超市在商品种类、价格水平、服务态度等方面已经取得了一定的成绩，但也存在着一些需要改进的地方。
相信这些意见和建议能够帮助家乐福超市更好地为顾客服务，提升竞争力。
家乐福物流配送研究家乐福物流配送是指家乐福超市运用自己的物流系统将商品配送到消费者手中的过程。
近年来，随着电商的快速发展和线上购物的普及，物流配送作为商品流通环节的重要组成部分，对于家乐福超市的发展非常关键。
因此，对于家乐福物流配送的研究就显得非常重要。
家乐福物流配送的研究可以从以下几个角度展开。
首先，可以从物流系统建设的角度进行研究。
物流系统建设是家乐福物流配送的基础，它包括库存管理、仓储管理、运输管理等各个环节。
可以研究家乐福超市当前的物流系统建设情况，并对其进行改进和优化，提高物流配送的效率和准确性。
其次，可以从物流信息化的角度进行研究。
随着信息技术的发展，物流信息化已经成为推动物流配送进一步发展的关键因素。
可以研究家乐福超市在物流信息化方面的实践经验和成果，探索如何利用信息技术提高物流配送的速度和精确度，实现物流配送的智能化。
此外，还可以从配送路径优化的角度进行研究。
家乐福物流配送的主要目标是尽量减少配送距离和配送时间，提高配送效率。
可以利用地理信息系统和算法等工具，对家乐福超市的配送路径进行优化研究，选择最优的配送路径，减少行驶里程和时间，提高物流配送的效益。
最后，可以从物流配送的可持续发展的角度进行研究。
物流配送是一个资源消耗较大的环节，对环境造成了一定的影响。
可以研究家乐福物流配送的环境影响，探索如何降低物流配送对环境的影响，推动物流配送的可持续发展。
总的来说，家乐福物流配送的研究是一个综合性的课题，需要从多个角度进行分析和研究。
通过对家乐福物流配送的研究，可以为家乐福超市进一步提高物流配送效率，满足消费者日益增长的购物需求，推动家乐福超市的发展提供有力支撑。
家乐福物流配送（精）一. 家乐福物流配送的概述家乐福物流配送是家乐福集团旗下的物流配送服务，以其丰富的物流网络和配送能力，致力于为消费者提供便捷、高效和优质的在线购物体验。
作为全球最大的零售集团之一，家乐福集团汇聚了无数的供应商和消费者，其物流配送服务涵盖了全球主要市场。
家乐福物流配送在中国的服务网络也极为完善，覆盖了全国主要地区，不断满足消费者对于商品及时送达的需求。
二. 家乐福物流配送的优势1.全球物流网络覆盖广泛：家乐福集团在全球拥有完善的供应链网络，涵盖了全球市场的主要地区，可以提供快捷便利的跨境物流配送服务。
2.配送网络达到全国各地区：家乐福物流配送在中国的分布网络非常广泛，可以满足个人和企业的快递、物流需求。
同时采用现代化仓储设备和管理系统，可以有效地满足品质和效率的需求。
3.提供灵活的配送服务：家乐福物流配送提供从标准快递到特殊物流服务的多种选择，可以满足不同用户的需求。
4.提供针对性的优化服务：基于物流数据和分析，家乐福物流配送可以为客户提供定制江西物流方案，提高其采购成本的效率。
三. 家乐福物流配送的流程1.订单处理：消费者在家乐福官网或App上下单，系统自动发送到物流处理系统。
2.发货准备：家乐福物流配送根据订单信息进行商品筛选、包装、标记和称重等各项流程。
3.物流分拣：家乐福物流配送将分拣完毕的商品送往分拣中心，进行并发包装、称重和分拣。
4.运输配送：家乐福物流配送按照订单要求及时将商品送达指定地点。
5.签收验收：消费者签收后确认商品的数量和质量。
6.回收处理：家乐福物流配送回收包装材料、废弃物等进行环保处理。
四. 家乐福物流配送的服务类型1.标准配送：家乐福物流配送采用普通快递或标准物流方式，以快速、便捷的方式完成物品的配送。
2.next day（次日达）：家乐福物流配送在各大城市提供次日达服务，可以为消费者提供更快捷的物流配送服务。
3.冷链配送：家乐福物流配送提供专业的冷链配送服务，可以保障食品等易腐品的新鲜度和质量。
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。
本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。
其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。
然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。
这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。
此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。
这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。
同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。
由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。
最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。
与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。
这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。
综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。
要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例随着消费者对生鲜农产品的需求越来越高，家乐福超市等零售商为了保证生鲜农产品的质量，需要建立起完善的物流配送体系。
在此过程中，优化物流配送的效率和质量显得尤为重要。
一、物流配送模式家乐福超市的物流配送模式主要分为直营、加盟两种。
直营模式是指由家乐福公司自主经营的门店，物流配送由公司自行组织和执行。
加盟模式是指加盟商和家乐福公司达成协议后，由加盟商经营门店，物流配送由家乐福公司提供。
二、物流配送流程1.订单收集：门店通过电脑系统向总部下发订单，包括需要进货的品种、数量和配送时间。
2.采购管理：总部根据门店需求制定采购计划，采购生鲜农产品。
同时采购人员还要考虑到产品的品质、价格、供应稳定性等因素。
3.仓储管理：生鲜农产品到达仓储中心后，需要进行分类、清点、质检、储存等环节，以保证产品的质量状况。
4.配送管理：将采购好的生鲜农产品根据门店订单进行分拣、装车，按照配送路线和时间进行配送。
同时，配送人员还需要根据不同的产品性质和运输方式，制定相应的运输方案和保鲜措施，确保物流配送质量。
三、物流配送的优化及创新1.仓储管理优化：通过自动化设备和智能仓储管理系统的运用，提高仓储效率，降低人工成本和损耗率。
2.配送管理优化：采用智能路线规划和优化，实现配送路线的最优化和配送效率的提高，同时在配送过程中加强对温度、湿度等环境因素进行监测和控制。
3.物流配送创新：借助物联网技术和大数据分析，打造智能物流平台，通过对供应链的各环节实时监测和数据分析，为生鲜农产品的质量和配送效率提供有力的支持和保障。
以上是对家乐福超市生鲜农产品物流配送优化的探析，物流配送体系的优化和创新需要不断地积累和总结经验，并应用新技术和新理念，以适应市场变化和持续提高配送效果。
家乐福物流配送作为全球知名的大型连锁零售企业，家乐福为了更好地服务于消费者，不断优化着自己的物流配送体系。
本文将对家乐福物流配送进行一系列介绍，解析其物流配送的优势和改进。
优势家乐福在物流配送上的优势主要有以下几个方面。
强大的仓储管理系统首先，家乐福拥有强大的仓储管理系统，其所有货物都经过了仔细分类和标记，方便进行快速的处理和配送。
在需要出库时，家乐福的员工可以轻松地找到货物并进行分类打包处理，以符合不同消费者和订单的要求。
高效的送货员和配送网络其次，家乐福的送货员和配送网络也非常优秀。
家乐福在全国范围内拥有大量的门店和分销中心，可以方便快捷地将货物发送到不同的地方。
同时，家乐福的员工也都经过了严格的培训和考核，让他们能够快速、准确地处理和分配货物，为消费者提供高效的服务。
在线订购和配送另外，家乐福还提供了一系列在线订购和配送服务，让消费者可以在家中轻松地购买所需商品，并在短时间内收到送货员的配送。
这种服务不仅提高了消费者的购物体验，同时也可以提高家乐福的销售额，促进企业发展。
改进虽然家乐福在物流配送方面已经取得了很大的成功，但仍然存在一些可以改进的问题。
减少配送时间对于在线订购和配送服务而言，家乐福可以尝试进一步减少配送时间。
包括采用更快捷的配送方式和调整物流网络，让商品可以更快地到达消费者手中，提高服务质量和效率。
减少损失另外，家乐福还可以积极探索新的防止货物损失和浪费的方法。
例如，在运输和配送过程中，可以通过更严格的安全措施和货物管理，避免货物损失和浪费的问题，从而提高配送的效率和可靠性，提升消费者的满意度。
结论总之，家乐福在物流配送方面已经取得了很大的发展和优化，其服务质量和效率已经达到了相对较高的水平。
然而，在不断变幻的市场和消费者需求下，他们仍然需要进一步优化，不断提高自己的服务质量和效率，以保持市场竞争力。
家乐福配送特点及不足分析家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：1、送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
2、便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
内部挖潜不能以牺牲供应商的利益为代价，家乐福打破固有配送体系的同时，必须要谨慎地拿捏好平衡。
来自上层管理架构的剧烈变化，正通过供应链条，把因此产生的更多振荡传导给家乐福的配送体系。
从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。
一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的“直供”配送体系。
这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。
店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个“deadline”（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
“小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。
有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。
看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。
司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。
最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显，这个市场需要整合者。
供应商的“总仓”提到超市的配送，就不得不提到上海成协。
多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。
在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。
作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。
比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的DC。
从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、差错率、货损方面均有不错的口碑。
据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区50%～60%的配送份额，是其全国最大的配送商。
家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。
当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。
上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。
比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。
供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。
这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还有很多。
比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备，因为不可能频送，那样成本会太高。
事实存在的“总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。
在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。
而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。
一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让供应商不得不找“说得上话”的人，以求多些补单少些罚款。
此外，对供应商来说，当货物出现破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要有信用的多。
同家乐福合作了7年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己的分公司，甚至包括乌鲁木齐和海口。
没有物流体系的家乐福，却始终不缺与它一起成长的专业配送者。
官方合作者家乐福并不满足于现状，在2005将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗。
区域统一采购、统一分拨模式的出台也顺理成章。
家乐福会抛弃原来赖以成长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路，使供应商的物流费用增加。
沃尔玛的实践就是例证（参见本刊2006年8月号《沃尔玛中国毕业》）。
但当门店数量和密度达到一定水平时，总仓的设置对减少各个门店库存就会起到积极作用。
此外，总仓制与家乐福新设置的CCU架构更为吻合。
“采购被收回到CCU，但收货权力还在门店，很容易想像会因此出现多少问题。
”一位业内人士指出。
事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢欲动。
2005年，家乐福同一家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到“把货送到铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐福”，而其每个门店也给该公司留下了绿色通道。
供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以备家乐福随时向铱力下订单。
这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他们遗憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。
开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。
但由于操作成本高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。
这让许多供应商不愿与其合作（成本是由供应商负担的），有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合同。
在走掉一些客户后，铱力物流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形成恶性循环。
最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的上海总仓，支付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。
由于自己并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地同DHL物流接触，希望取代铱力的尴尬位置。
不过，DHL 物流的“指定式合作”在德国零售巨头麦德龙身上已经有过失败的先例。
由于经验不足且成本无法和草根企业抗衡，DHL物流为麦德龙操作时，好的时候，一个月只能赚三五万，最差曾经一月赔进30万元。
“放牛的怎赔得起牛呢？”一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。
难以拿捏的平衡点家乐福是一个大机构，虽然看起来设立总仓已箭在弦上，但在实际操作中，或许还要经历漫长的等待。
而坚持与第三方物流商合作建立总仓的思路，显示出家乐福不会走沃尔玛的路，而是要找到一条渐进改革的路线。
有人曾建议家乐福采取强硬手段，一次性要求供应商全部进入自己或合作伙伴的配送体系，以解决货量之忧。
但该意见没有被采纳，家乐福某高管认为，中国供应商对成本的升高很敏感，如果大面积采取强制手段，很可能出现集体抵制的情况。
当然，如果只选取一部分供应商进体系作为“试点”，不但起不到考验系统的作用，还有可能使供应商心理不平衡，而导致丢单。
据了解，家乐福和DHL物流的谈判很快就会有结果。
业内人士指出，如果DHL物流与此前一样，只是为家乐福做系统和经营仓库，把配送业务外包的话，看似可以解决货量少、不专业方面的问题。
但是，转手成本增加及与物流商之间的磨合必然都会成为摆在桌面上的问题。
还是麦德龙，此前已经有过类似的教训。
在2000年时，麦德龙将其所有物流业务交给一家中外合资公司，该公司自己控制订单系统，而将配送业务交由两家本土配送商来负责。
运作不久问题就出现了，系统和业务之间的倒手使差错率增大，加上利益分配问题使三方均心存芥蒂。
后来事态恶化，终以不欢而散，几方都元气大伤而收场。
以上的担心或许只是杞人忧天。
眼下，由于家乐福管理架构的调整只是刚刚开始，物流的改革位列门店和采购之后，家乐福更大的可能是继续保持直供的模式，只会在几个门店比较集中的城市，通过外包的形式做蜻蜓点水式的尝试。
而家乐福整个物流体系的转变，要看目前在采购和门店推行的收权行动的效果，才能决定是否进一步深入下去。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
