阿里巴巴的六盒模型实践

《OD六个盒子模型与运用》OD（组织发展）是一种以组织变革为核心的管理理论和实践方法。

它致力于通过解决组织内部问题，改善组织的绩效和员工的幸福感，实现组织的可持续发展。

而六个盒子模型是OD理论中的核心概念之一，它通过六个方面的观察和改善，来实现组织发展的目标。

本文将详细介绍六个盒子模型的每个方面及其运用。

第一个盒子是组织的目标和策略。

它要求组织明确自己的使命、愿景和价值观，并制定符合组织目标的长期和短期策略。

这样可以保证组织的所有行动都能够朝着统一的目标和策略方向前进。

在运用六个盒子模型时，组织需要不断梳理自身的目标和策略，确保其与外部环境的匹配，并与其他盒子相互协调。

第二个盒子是组织的结构和流程。

它关注的是组织的机构设置、部门划分、岗位职责和权威关系等方面。

一个合理的组织结构和流程可以有效分工协作，减少决策的滞后和信息的堵塞。

在运用六个盒子模型时，组织需要审视自身的结构和流程，是否适应当前的业务发展和市场竞争，是否能够支持组织目标的实现。

第三个盒子是组织的文化和价值观。

它强调组织的价值观、行为规范和组织文化对员工行为和组织绩效的影响。

一个良好的组织文化和积极的价值观可以激励员工的工作热情和创新能力，提高员工的幸福感和企业的竞争力。

在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的文化和价值观，是否能够支持组织目标的实现，是否能够吸引和留住优秀的人才。

第四个盒子是组织的组织发展和变革能力。

它指的是组织适应变化和创新的能力，包括组织学习、知识管理和创新等方面。

一个具备良好的组织发展和变革能力的组织可以及时适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。

在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的发展和变革能力，是否能够不断学习和创新，以适应快速变化的环境。

第五个盒子是组织的人才和团队。

它关注的是组织的人力资源和员工的能力、素质和团队合作能力。

一个拥有优秀人才和高效团队的组织可以提高工作效率和创新能力，实现组织的长期发展。

阿里巴巴如何培养自己的中层管理者？现代管理之父德鲁克在《卓有成效的管理者》曾经写道：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。

都说外来的和尚好念经，德鲁克这段话无疑在告诫我们在企业管理中，管理者还是要依靠企业自己来培养，空降兵是靠不住的！特别是对于企业的中层管理者来讲，尤其显得重要。

中层管理者处于决策层之下，执行层之上，一般是企业内部各个职能部门的主管，他们具体的工作内容包括“计划、组织、指挥、控制和协调”，基本囊括了管理的五大职能。

中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是企业高层与基础联系的工作纽带。

中层管理人员得力，则整个企业工作顺畅，令行禁止，上下协调，否则就会出现各自为政，管理混乱，使企业得不到良好的发展。

与此同时，中层是企业执行的核心，许多企业执行不力的原因实际上就是中层不力。

一名中层管理者应该具备什么样的能力呢？罗伯特·卡茨，美国著名的管理学学者，他认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能、人事技能、概念技能，简称为领导者的THC技能。

他进一步提出，如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么技术、人事、概念这三个层次结构比例是不一样的。

如下表所示：从表中我们可以看出，中层管理者他们所必备的更多的是人事技能和概念技能，而技术技能反而显得不是很重要。

人事技能所展现出来的是一个人的人际关系处理能力和沟通技巧，而概念技能展现则是洞察力和决策能力等。

那么作为企业，该如何有针对性的去培养这些中层干部呢？有一个关于阿里巴巴是如何去培养中层管理者的案例，特分享给朋友们，希望大家能从中获得有益的启发。

阿里的中级管理者分为叫腰部管理者，阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。

腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。

什么才是好的中层管理者？阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。

阿里组织诊断神器“六个盒子”•来源｜茅庐学堂（ID：maoluxuetang）临近年底，大多数企业都开了年度复盘会。

往往也是这时候，老板才发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。

当问题暴露出来后，很多管理者会陷入一个误区，叫头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式。

比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。

但经过一轮调研下来，我们发现，问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。

找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。

后来想想，如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。

所以，当问题出现后，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。

这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。

就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。

六个盒子的价值六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2013年推广到整个集团。

自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的俗语，叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。

阿里人这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。

一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。

6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。

2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。

阿云是技术驱动业务。

二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。

2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。

通过人才盘点的形式，了解组织的需求。

1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。

三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。

HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。

用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。

”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。

帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。

两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。

其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。