安氏亚太知识分享构建四个体系,助力精益转型

安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。

近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。

精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。

安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。

我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。

变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。

那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。

一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。

风往哪吹，草往哪倒。

但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。

丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。

在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。

变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。

给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。

这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。

企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。

安氏亚太精益研发知识分享由丰田汽车所发展出来的精益制造理念与方法工具已广泛地在相当多的企业内部导入，并分别在生产制造或运营服务领域获得具体的改善成效；而同时在研发设计领域被丰田汽车所发展运用的“精益设计”方法工具仍未被深入理解，因此笔者在此进一步探讨“精益设计”方法与工具在产品研发领域的运用。

一般而言，我们可以将“精益设计方法论”试图解决的主要问题范围分为四大类，包含:（一）研发团队研发设计效率问题（二）新产品开发周期太长（三）新产品单位总成本太高（包含直接材料，人力组装，产品研发与工厂营运各项成本总合）（四）因设计缺陷引发的产品质量问题与潜在产品可靠度问题。

我们可以比较六西格玛设计(ＤＦＳＳ)与精益研发设计的差异，六西格玛设计强调产品质量特性水平提升与新产品的开发设计周期缩短，而精益研发设计则关注产品的简化设计与单位成本降低。

举个例来说，若有一个新产品项目的目标是将投影仪的亮度由二千流明提升到三千流明，则建议使用六西格玛设计方法。

但若项目的目标是降低现有投影仪产品的单位成本则建议使用精益研发设计。

谈到精益，一般多数会从浪费的根源来分析，生产制造精益方法主要关注於物件流过程的不必要浪费，而研发设计的精益方法论则关注於信息流过程的不必要浪费；因为生产制造精益强调物件流的加值过程，而研发精益设计则强调设计信息流的加值过程。

相对于精益制造所关注的生产制造领域七大物件流浪费，在研发设计流程领域中，同样也存在着七种属于产品研发设计领域的七大信息流浪费，如下：1、设计动作浪费，例如不必要的绘图动作。

2、因设计失误所造成的浪费，如软件码编错误。

3、研发团队之间对设计信息的沟通不良。

4、同时有太多执行中的产品研发项目，包含必要与不必要的产品项目。

5、重复的设计浪费，未能重复使用旧的设计。

6、等待的浪费，后设计程序等待前设计程序的延迟浪费。

7、不必要的开发处理程序浪费。

由于研发过程存在以上各种信息流的浪费，“精益设计”方法试图从研发流程与产品设计过程中找出消除各种浪费的思路方法。

实现企业“精益一体化战略”首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。

管理提升活动是国资委实现“十二五”战略、推进央企实现“做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。

管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展管理提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。

管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。

如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。

其次，我们如何理解“精益一体化战略”？“精益一体化战略”是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领，战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。

它由经营改善活动（研发、采购、制造、销售）和支援改善活动（精益人才、精益财务、精益信息化等）以及基础改善活动（精益班组、精益现场）三部分所组成。

“精益一体化战略”始终关注企业整体价值链上的改进，并以在企业整体价值链上获得成功和效益为最终目标。

众所周知，精益生产管理方式是一种源自日本丰田汽车公司的现场管理方式。

而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。

精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（线、点）的改善，泛指精益现场改善。

安氏亚太浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用长期以来，获取竞争优势一直就是制造业追求的目标。

许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但随着日本丰田生产方式为全球制造业带来的变革，以及丰田独特的“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个制造过程，它已成为企业推进精益生产的“中流砥柱”。

而企业的班组建设无疑成为企业推进精益生产的重要组成部分。

从班组建设的视角看精益生产之目的众所周知，精益生产之目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是丰田人提出的“人才育成和组织育成”。

我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。

这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场，下图充分说明了这两个现场的搭建与实现精益生产最终目的的关系。

因此，企业在推进精益生产的过程中充分发挥班组团队这一组织作用是非常关键的一环，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响了该企业精益生产推进的效果。

班组建设在精益生产推进中的基本要求班组建设在企业精益生产推进中必须体现出其在现场的作用和特点.同时还应明确班组建设在企业推进精益生产中的的基本要求：1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。

笔者在韩国三星集团工作多年，三星的分任组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。

在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。

精益品质“如果说20世纪是生产率的世纪，那么21世纪必然是质量的世纪”——LIKER。

当客户对产品的品质越来越重视时，也就使得所有制造商认识到，提高产品品质已经成为当前最急需要做的事情了。

在精益生产推进的过程当中，打造精益品质也是其核心内容的一部分。

大家都知道，精益生产的两大支柱是准时化和自働化，现在我们从这两大支柱来看看精益品质的精髓之处。

准时化（JIT）是指在必要的时间、只生产必要数量的、必要产品。

这里“必要的产品”指的是“客户需要的产品”，这就是精益品质的核心之一“只生产客户需要的产品”。

精益不会一味的追求高规格，高规格并不代表高品质，品质始终是以满足客户需求为目标的。

所以在精益工厂中，随时关注的品质问题之一就是“是否存在品质过剩的情况”。

那么如何在制造过程中使所有产品达到品质标准呢？这就需要通过精益品质另一个核心“自働化”来实现了。

“防呆”、“防错”、“设备自检”、“异常报警”等这类工具和手段都只是其中的一部分。

中国的传统制造业大部分还是主要采用人工作业，像这种大量存在的手工作业本身就很难确保品质。

那我们应该如何行动呢？在精益工厂中，是通过把满足品质标准所要做的制造和加工过程转化成为可执行的“作业动作”，并把它作为规定用来要求其作业员必须按照要求去做，也就是通过使每个人的作业动作都是一致的来保证产品品质。

当然，以上这两个核心都是需要所有部门的共同努力来实现的。

市场部门、研发部门、成本部门要以满足客户需求为目标，进行市场调研、产品开发、成本核算、品质转化。

而生产部门、品质部门、技术部门、人事部门则要以满足制品品质为目标进行生产管理、质量管理以及为了保证按照需求品质进行作业而培养人才。

那么如何才能“通过把满足品质标准所要做的制造和加工过程转化成为可执行的作业动作，并把它作为规定用来要求其作业员必须按照要求去做”呢？首先，产品图到品质标准书和技术指示书的转化非常关键，我们的企业常出现的情况是：该环节省略或只有品质标准书。

安氏亚太顾问话说”单件小批制造模式下的精益生产”一、精益生产方式背景经济危机使精益生产方式成为全球制造业降低成本、获取利润、抵御严寒的制胜法宝，并且受到越来越多的本土制造业的有志之士所青睐。

有远见的制造业纷纷积极推进精益生产方式，并已初见成效。

当今，丰田汽车不仅以其产品，更以其独特的生产方式吸引了全世界的眼球，丰田的广告语也从"车到山前必有路，有路就有丰田车"变成了"丰田汽车，应用最先进的生产方式制造的汽车"。

从这种变化，我们已强烈的感觉到丰田汽车，其真正的核心竞争力已并不仅仅是产品了，而是其背后支撑的生产方式。

精益生产方式，最早引起人们的注意是在1973年的中东战争导致的石油危机，使完全依赖石油进口的日本经济一落前丈，而丰田的赢利却逐年增加，精益生产方式开始引起人们的注意。

无独有偶，目前的世界经济又出现了由于能源和资源价格上涨而出现的滞涨，企业成本压力越来越大，制造型企业的出路到底在哪里呢？精益生产方式理念产生于汽车行业，并创造了世界汽车行业的辉煌，丰田汽车，其一家的利润，已超过美国三大汽车公司的总和，它为什么能一贯维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利能力，庞大的库存现金。

如此骄人的成绩背后，到底有什么秘密呢？目前，精益生产方式已经从一种生产方式发展、升华为一种优秀的管理理念和文化，对各个行业乃至整个社会产生了巨大的影响。

通过"持续改进，消除浪费"，实现"以最少的资源，获取最大收益"是精益生产方式的核心思想，也是每个优秀企业不懈的追求。

推行精益生产方式是提升企业竞争优势，打造高效率、高品质、高可靠性的强者的必由之路。

爱波瑞作为专业的精益生产咨询机构，十年来专注于各行业的精益生产咨询，所涉及的行业从传统的汽车、电子、机械制造业，到化工、食品、服装等行业，生产模式也从批量制造型到单件小批为特点的行业等，帮助上百家企业成功导入精益生产，辅导过上千家企业的精益生产实施，本文是从单件小批制造型企业的精益生产实施特点着手，与大家共同研讨，谈谈体会与看法。

安氏亚太知识分享之精益工具及详细案例剖析灵活有效地运用精益管理工具，可以不断迈向以下目标: (1)“零”转产工时浪费；(2) “零”库存；(3) “零”浪费；(4) “零”不良；(5) “零”故障；(6) “零”停滞；(7) “零”灾害。

5. 1 5 S管理5S管理的必要性当步入一个车间，看到厂房的墙壁灰暗发黑，上面挂满了蜘蛛网；窗户是凌乱开闭着的；墙角堆放着不知道什么时候弃置的纸箱，还有一些似乎可以使用的工装和设备拆卸下来的零件；设备表面油迹满布，电线和液压管线的铺设杂乱无章；电动机的马达罩不知道为什么没有装上去，露出了嗡嗡转动的风扇叶；工具台上铺满了看来很陈旧的、大概只有操作工才知道是否还在使用的技术资料；一名操作工正在设备旁边的一个锈铁箱中拼命地翻找着什么工具，弄得当当作响，让人心烦；班长呆站在旁边，不知道什么时候才可以开动设备……看到这样一种工作场景，大家的工作激情也许将荡然无存，在这种生产状态下是否还能够生产出批量合格的产品，大概只有天知道了。

这种情况目前在许多企业中依旧顽强地存在着，它给生产带来的危害可能远远超出管理者的想象，例如安全隐患、质量损失、生产效率低下等等。

最关键是，它能够麻痹和消除员工、管理者的现场改善总识和主人翁意识，在这种管理情形下，一切改善都是难以实现的。

因此，我们认为，如果一个企业需要以一种崭新的管理观念迈人一个新的发展里程，让员工充满敬业精神地真正成为工作岗位的主人，即需要企业管理层立即投入精力了解5S的精髓并推动5S的切实执行。

什么是“5S”(1) 整理（英语：Sorting;日语：Seiri) 区分生产现场必要和不必要的物品，去除不必要的物品；(2) 整顿（英语：Arrangement;日语：Seiton) 使必要物品的放置序列化和标准化，易于识别、易于使用、易于管理；(3) 清扫（英语：Sweeping;日语：Seiso) 打扫和擦拭生产场地和设备，保持一个整洁明净的工作环境；(4) 维护（英语：Cleaning;日语：Seiktsu) 持之以恒地保持整理、整顿和清扫的效果；(5) 教养（英语：Discipline;日语：Shitsuke) 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯。

打造价值最大化的全产业链精益模式近来，随着美国经济的复苏与国内市场的持续低迷，越来越多的大型制造企业在发展模式上受到了制约。

加上国内外市场、供应链、原材料、管理机制、政策导向等客观条件的影响，迫使企业急待寻找经营和发展模式上的出路。

同时，由于利润日益稀薄，使得大型制造企业的转型需求更加急迫，一些集团型的大型企业已经不满足从行业领先的视角看待企业未来的发展，更多试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权，企业逐步向全产业链管理转型迫在眉睫。

国际制造业趋势表明：围绕单纯成品制造企业的竞争时代已经过去，与之相反地是，围绕成品制造企业而形成的产业链竞争将成为制造型企业发展的主流和方向。

多元化经营、产业链延伸所代来的利润空间和价值最大化将成为企业可持续发展的重要途径。

这种转型势必会给企业的管理创新带来新的课题，特别是精益管理如何延伸到企业整体的产业链当中去，使其发挥最大的效应，这对于当前推进精益管理进行转型发展的大型制造企业无疑是个挑战。

一方面急需通过产业链经营扩大自己的影响和获利范围；另一方面，要想在整体产业链经营中当中获取竞争优势，就必须提高整体产业链的管控水平，将精益管理模式不断地向产业链延伸势在必行。

打造精益产业链管理模式，提升整体产业链管理水平和获利能力将成为未来制造企业，特别是大型制造企业所面临的关键问题。

如何实施精益产业链管理模式？一、将持续改进的精益文化广泛普及并且在整体产业链中得到共同地认可是非常关键的一步。

因为在整体产业链中的各个企业推进精益变革的背景不同、经营模式不同、产权及所有制不同，所以在推进精益产业链管理模式时，肯定会出现对精益管理模式不理解、不关注、甚至不认同的现象。

因而，整体产业链共同地融入持续改进的精益文化是导入精益产业链管理模式成功的关键。

二、固本养身、先易后难、逐步推进。

笔者认为导入精益产业链管理模式应当首先从企业自身的精益抓起，夯实自己的精益基础，力争使本企业率先迈入精益企业的行业。

标杆班组精益化管理的途径和方法针对目前标杆班组建设的现状和存在的问题，作为一个企业，就要有针对性地提出解决存在问题的途径和方法，并在生产实践中加以克服和改善提高。

并通过加强标杆班组建设，逐步理顺组织关系，找准问题症结，以达到提高员工素质，保证安全生产，改善施工现场，促进项目管理水平、经济效益提高的目的，从而使企业各项工作得以顺利进行。

1、以人为本，积极推行精益化管理理念精细化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。

要做到标杆班组精益化管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从管理层领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。

通过动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，激励员工参与到精细化管理中来。

在引导上要做到目标明确、步骤清晰，在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，并注重培养典型，用管理过程中不断出现的身边的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对标杆班组精益化管理内涵的理解、支持，主动参与。

同时，要进一步完善激励机制，把标杆班组员工的利益与精益化标杆班组管理联系起来，让员工自发、主动投身到标杆班组精细化管理中来，只有这样，标杆班组精益化管理才能顺利推进。

2、完善激励机制，为实行标杆班组精益化管理提供动力在标杆班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。

员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行标杆班组精益化管理行之有效的方法。

企业在积极引导，创造有利条件，激发标杆班组奋发进取的激情和团队精神的同时，还要对目前实行的激励机制和工作措施进行梳理、规范，从标杆班组建设的长远目标出发，逐步完善标杆班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约，使之符合精益化管理要求，从而让标杆班组产生有期望、有奔头的状态，为标杆班组建设提供不竭的动力，激发标杆班组的内在潜力和工作积极性。

企业精益管理变革推进方法精益生产是一种变革，需要通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等诸多方面系统化的变革来实现，而这种变革企业原有的生产经营模式和员工多年形成的思维及工作习惯，是一项艰苦的工程，再加上精益生产工作的成效具有间接性、积累性和潜在性，因而精益管理变革阻力重重，许多企业出现半途而废的现象。

精益管理推行中的难点有：◇人员方面，一些人不愿意变革，另一些人急功近利，要求“立竿见影”。

◇精益各项改善活动不能持续或常态化开展下去：如基础的5S、T PM、QCC活动等，不能长期坚持下来。

◇认为精益生产需要投入新的设施、设备、技术和大量资金。

◇实施过程遇到困难就停滞不前：在精益实施中，碰到问题就觉得没法做下去。

◇团队协作差：大多员工习惯于单独作业或单项作业；部门内的纵向沟通、联系较好，而部门间横向沟通较差，缺乏跨部门、跨功能的团队工作氛围。

◇精益实施和本岗位工作统一不起来，未能很好把握精益管理体系的精髓：认为本部门或本岗位工作是企业规定应该做的工作，精益工作是另一套额外的工作，无从做到精益工作日常化、日常工作精益化。

针对推行中出现的问题点，实行以下几方面措施。

一、设立精益组织机构企业实施精益生产，首先要从自身的组织变革开始，精益组织机构设置要扁平化和工作高效。

企业的精益生产常态组织机构是3级机构，即精益领导小组、精益推进机构、精益实施小组。

精益领导小组，统领企业的精益生产工作，解决公司基础管理工作中存在的重大问题。

精益推进机构负责制定公司精益工作的具体实施方案和推进计划，宣贯精益理念，推广精益工具与方法。

精益实施小组制定具体精益生产工作分解目标，做好具体实施工作。

二、准确把握及履行精益推进机构的使命1、精益战略规划与实施方案制定精益推进机构应从全局和整体考虑，把精益管理作为企业的重要发展战略，来制定企业精益管理的中长期规划和实施方案。

精益战略规划，要紧密结合企业的经营活动，进行现状分析，围绕本企业经营目标系统规划；要确定阶段性推进计划，从引入精益概念、改造生产线和改善现场，到生产经营全过程的推进，再到企业精益文化的逐步形成，循序渐进、逐步深入。