安氏亚太知识分享打造价值最大化的全产业链精益模式

安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。

近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。

精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。

安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。

我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。

变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。

那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。

一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。

风往哪吹，草往哪倒。

但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。

丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。

在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。

变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。

给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。

这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。

企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。

安氏亚太精益研发知识分享由丰田汽车所发展出来的精益制造理念与方法工具已广泛地在相当多的企业内部导入，并分别在生产制造或运营服务领域获得具体的改善成效；而同时在研发设计领域被丰田汽车所发展运用的“精益设计”方法工具仍未被深入理解，因此笔者在此进一步探讨“精益设计”方法与工具在产品研发领域的运用。

一般而言，我们可以将“精益设计方法论”试图解决的主要问题范围分为四大类，包含:（一）研发团队研发设计效率问题（二）新产品开发周期太长（三）新产品单位总成本太高（包含直接材料，人力组装，产品研发与工厂营运各项成本总合）（四）因设计缺陷引发的产品质量问题与潜在产品可靠度问题。

我们可以比较六西格玛设计(ＤＦＳＳ)与精益研发设计的差异，六西格玛设计强调产品质量特性水平提升与新产品的开发设计周期缩短，而精益研发设计则关注产品的简化设计与单位成本降低。

举个例来说，若有一个新产品项目的目标是将投影仪的亮度由二千流明提升到三千流明，则建议使用六西格玛设计方法。

但若项目的目标是降低现有投影仪产品的单位成本则建议使用精益研发设计。

谈到精益，一般多数会从浪费的根源来分析，生产制造精益方法主要关注於物件流过程的不必要浪费，而研发设计的精益方法论则关注於信息流过程的不必要浪费；因为生产制造精益强调物件流的加值过程，而研发精益设计则强调设计信息流的加值过程。

相对于精益制造所关注的生产制造领域七大物件流浪费，在研发设计流程领域中，同样也存在着七种属于产品研发设计领域的七大信息流浪费，如下：1、设计动作浪费，例如不必要的绘图动作。

2、因设计失误所造成的浪费，如软件码编错误。

3、研发团队之间对设计信息的沟通不良。

4、同时有太多执行中的产品研发项目，包含必要与不必要的产品项目。

5、重复的设计浪费，未能重复使用旧的设计。

6、等待的浪费，后设计程序等待前设计程序的延迟浪费。

7、不必要的开发处理程序浪费。

由于研发过程存在以上各种信息流的浪费，“精益设计”方法试图从研发流程与产品设计过程中找出消除各种浪费的思路方法。

安氏亚太浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用长期以来，获取竞争优势一直就是制造业追求的目标。

许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但随着日本丰田生产方式为全球制造业带来的变革，以及丰田独特的“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个制造过程，它已成为企业推进精益生产的“中流砥柱”。

而企业的班组建设无疑成为企业推进精益生产的重要组成部分。

从班组建设的视角看精益生产之目的众所周知，精益生产之目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是丰田人提出的“人才育成和组织育成”。

我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。

这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场，下图充分说明了这两个现场的搭建与实现精益生产最终目的的关系。

因此，企业在推进精益生产的过程中充分发挥班组团队这一组织作用是非常关键的一环，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响了该企业精益生产推进的效果。

班组建设在精益生产推进中的基本要求班组建设在企业精益生产推进中必须体现出其在现场的作用和特点.同时还应明确班组建设在企业推进精益生产中的的基本要求：1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。

笔者在韩国三星集团工作多年，三星的分任组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。

在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。

六西格玛管理的优势
1、提升企业管理的能力
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。

过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。

六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。

20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示：如
果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需
大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8σ以后，再提高。

达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

2、节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。

美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。

从
实施六西格玛管理的2000～2010年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达260亿美元。

六西格玛管理的实施，使霍尼韦
尔公司2010年一年就节约成本10亿美元。

3、增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各
个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

安氏亚太精益研修道场之培养企业精益管理人才的摇篮随着中国制造型企业精益管理的不断深入推进，越来越多的企业深深感到在推行精益管理变革的过程中培养精益管理人才的重要性。

但是传统的培训模式已经远远不能满足企业日益增长的需求，那种"一个老师授课、一群学员听课"单纯课堂理论式的教学方式已经不被企业接受，正在逐渐淘汰。

因为精益管理不仅是一种管理理念、管理文化、变革式的生产方式；更重要的体现了它的现场改善技术和创新方法在企业现场和管理中的实际应用。

正是如此，越来越多的企业更关注精益管理培训的实际应用效果和培训方法的创新。

安氏亚太管理咨询公司多年来在精益管理咨询与培训业务的磨练，潜心研究当前精益管理最前沿的培训手法和经验，在不断总结、发展创新的基础上创建了"道场"这一深受企业欢迎的培训方式，开创了中国精益管理采用"道场"形式培训的先河；率先建立的功能完善、设施齐全、道具形象逼真、寓教于做、学练合一的国内第一个精益管理研修道场，深受企业的欢迎，为我国制造型企业精益管理的推进奉献了应尽的义务和责任。

"道场"原意是指佛成道的场所。

梵文Bodhimanda的意译，音译为菩提曼荼罗。

如《大唐西域记》卷八称释迦牟尼成道之处为道场，后来"道场"借指供佛祭祀或修行学道的处所。

"道场"一词传到日本后，除了原有的用意外，同时所指日本国内柔术、剑术等训练场所。

六七十年代，日本经济迅速崛起，一些先进的制造型企业将"道场"引入进来，成为训练员工基本操作技能的场所。

后来以丰田汽车、日本电装为代表的一些先进企业逐步的在技能训练道场的基础上增加了JIT物流、品质改善等内容，使之成为了既可以训练员工操作技能、也可以进行改善方法学习实践的兼容道场。

如笔者在日本电装现场就观摩了安全、保全、JIT改善、品质、QC等道场的训练，感触颇深。

安氏亚太专家第七讲企业精细化管理由战略决策体系、持续改进体系、执行运行体系、管理控制体系以及精细文化体系共同构筑的：项目精细化管理体系随着企业发展，传统的管理体系已无法满足现行石油企业的需求，需要依据工作制度和运行机制，结合石油企业的实际状况构建精细化管理体系。

石油企业精细化管理体系由核心层、方法层及内容层构成，其中核心层包含战略决策体系、执行运行体系、管理控制体系、持续改进体系以及精细文化体系。

本文将深入分析这五大体系设计。

一、精细化管理的五大体系设计（一）战略决策体系设计决策涉及到石油企业的目标、工作原则、战略等多个方面。

石油企业通过设计战略决策体系不仅有助于增强决策的高效性，规避因决策失误给企业造成的损失，而且还为石油企业更好地落实决策提供良好的环境，推进石油企业实现预期的目标。

另外，石油企业设计战略决策体系需要坚持以人为本、持续提升经济效益的原则，以企业各项决策机制和制度为依据，结合石油企业的特点和需求，实现定量分析与定性分析的结合。

石油企业凭借战略决策体系，大大提升决策的科学化、合法化，为石油企业的良好有序发展奠定基础。

（二）执行运行体系设计执行运行涉及到石油企业的战略方法、战略措施及战略操作等多方面。

任何一种战略决策必须通过执行运行才能够实现其高效性价值意义，因此，战略决策和执行运行二者相辅相成，彼此影响，二者通常不能够独立存在。

另外，石油企业必须着手于组织责任体系、流程管理体系、资源支持体系及目标管理体系四个方面的设计执行运行体系。

当石油企业构建起健全的执行运行体系后，需与战略决策体系紧密结合，共同推进石油企业发展。

（三）管理控制体系设计管理控制较大程度上保证了战略执行的高效性，促进石油企业趋于预期的目标发展。

通常状况下，管理控制涉及到石油企业的各项工作制度和工作程序。

另外，石油企业需以《内部控制，整体框架》和《企业风险管理框架》为理论依据，以内部控制体系为基础，着眼于生产控制体系和绩效考核体系两部分设计管理控制体系。

安氏亚太谈中国企业精益管理推行的认识点滴“断章取义”原本是指只截取《诗经》中的某一篇章的诗句来表带自己的意见与观点，而不顾及所引诗篇的原意，或指不顾全篇文章或谈话的内容，孤立地取其中的一段或一句的意思，指引用与原意不符。

后来比喻征引别人的文章、言论时，只取与自己意见相合的部分。

当前快速发展的中国企业，精益管理已经成为各家企业争相追逐的企业管理提升的工具，尤其自2010年以来，精益管理大有排山倒海之势，精益在企业“火”了，这是我从事精益管理咨询工作十几年来从没有见到过的。

这究竟是好事还是坏事呢？我个人认为喜忧参半啊！从我本心来说，不愿意看到精益管理在企业界如此火爆推行的场面，因为任何“火”了的东西都不能持续，就像一阵风，一扫而过；还有一些企业提出来非常激进的标语口号，例如“苦干180天，大干快上精益管理”；也有企业提出“今年是精益管理年”等等。

所以，这几年我不断地看到一些企业在高调启动精益管理之后，很快就下马了，因此挫伤了企业管理提升的积极性，甚至陷入高度的困惑迷茫而不能自拔。

企业推行精益的热情值得赞叹，但是如何一直保持热情的状态可就难了。

为什么是这样的呢？是什么在作怪呢？精益管理不是企业简单的搞一搞生产，搞一搞改善，而是需要通过精益管理的导入创建符合社会发展规律的企业自身管理模式。

也就是说，随着世界经济的发展，这已经成为中国企业如何创造出自己的企业管理模式并以此来顺应当今世界企业发展的大潮的关键问题。

精益管理的实施绝不是孤立的企业行为，同时也是社会发展的必然产物。

企业精益的启动承载着时代赋予的历史责任和使命。

中国古人讲到：谨言慎行，三思而后行。

精益管理在企业界推行经常暴露出一种普遍的企业管理者的思维——“断章取义”。

做任何事情都有必然的做事道理，“断章取义”的普遍思维模式害苦了企业，只知其然，不知所以然，因此一些企业惊呼精益不好，不适合企业，这让企业大为失望！这不是精益管理不好，是断章取义的思维模式害苦了企业。

安氏亚太研究EPR成功实施的绝佳途径二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。

顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。

企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。

ERP是在MRP II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。

ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。

目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。

九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。

但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。

有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。

很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。

以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。

对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地？仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。

实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。

如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。

实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。

安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动随着金融危机的到来，精益生产正在被越来越多的中国企业所接受，众所周知，精益生产起源于日本的丰田公司，以其高品质、低成本和彻底地消除浪费而著称于世，目前在国内的汽车、机械和电子等许多行业，被广泛的应用。

精益生产给企业带来的好处是显而易见的，但是有一点也另国内的企业非常困惑，就是如何能够长期地维持和实施下去。

精益生产中有一种核心的文化理念“全员参与、持续改善”，这两句口号一样的文字会经常出现在国内推行精益生产的企业中，可是又有多少人能够深刻体会到他们的作用呢？国人从不缺乏改善的热情，却是缺乏维持的毅力。

长期以来各企业把眼光盯在能够迅速改善的准时化（JIT）和自働化（JIDOKA）上，当然，这是没有问题的；然而，要想取得更大的成果，还需要更加关注冰山下面深邃的支撑。

结合多年推进精益生产的经验，我觉得以下工作最为重要：一、精益生产要有清晰的目标并与企业发展战略的结合。

提到精益生产，很多人会把他理解成生产部门要做的事。

他是大错特错了。

生产和现场，实际上它只是企业实施精益生产的一个载体。

我们往往是一来这个载体的完成。

一个企业变革的过程，因此精益生产必然会设计延伸到采购、销售、品质、人力资源、研发、工艺等相关职能部门。

所以这项工作的推动必须要和企业的长期战略发展规划结合起来。

并具有明晰的目标。

否则，精益的推进就成了无根之草，变为轰轰烈烈的一场运动。

二、成立专门的组织，配备专职的人员。

持续改善是一个企业在多变的环境中不断倡导的课题。

换句话说，企业需要有一种永不偏转的内驱力，而这个组织就是给企业培养人的摇篮和基地。

考虑到中国的国情和企业的各自特点，为了让企业能够更深刻理解和接受精益，我认为参与精益的初期参与的人员要经过严格的筛选，具备相应的能力和丰富的经验，同时要具备培养潜力。

三、要有良好的沟通机制。

此项机制包括上级对下级的定期点检制度，下级对上级的定期汇报制度。

精益实际上是一种联结技术，它最大的作用是把所有的环节都形成无缝联结。