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近日拜读了刘永炬老师的专栏文章“渠道为王，还是终端为王”，学习之后深有体会。
虽然大师们看问题的角度很高，不是吾辈后生所能企及的境界，在此也结合自已数年一线市场操作的经验也谈谈个人对于渠道与终端的认识。
1、销售渠道与销售终端的定义：销售渠道：就是商品和服务从生产者向消费者转移过程中的具体通道或路径。
销售终端：是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。
2、渠道与终端的关系。
打个比方：企业好比是一个自来水公司，产品是自来水，消费者是居民，渠道是自来水管道，终端就是水龙头，销售——就是居民打开水龙头的那一瞬间，销量就是水表流量。
可见渠道是终端存在的前提，终端是渠道价值的体现，没有渠道就没有终端，没有终端的渠道也产生不了价值，渠道就是为终端服务的，终端是真正实现产品销售的场所。
渠道与终端相互依存，同时也相互影响，渠道强则推动终端强，终端强则拉动渠道建设。
比如说一条10CM口径的自来水管道可以接50个水龙头并保持供水充足，但如果接100个的话就供不应求了，就必须扩建管道。
3、不同时期企业对渠道与终端态度不一样。
A、产品导入期渠道为王：销售部的第一要务是招商——即搭建产品销售渠道。
这时企业的费用、资源、政策、广告传播都围着渠道和招商转，如何快速开发经销商和收到回款和定单才是第一要务。
这个阶段回款比销售更重要，这个阶段企业更多考虑是对渠道商及零售商的激励。
B、产品成长期渠道与终端并重：这时企业既要用足够的利润政策吸引经销商，推动市场深度分销，又要提升终端铺市率及搞好终端维护，同时在品牌传播上还要做好消费者引导。
在这一阶段对于渠道与终端费用的分配及平衡，最为考验营销部门的决策能力。
这个阶段最需管控的是渠道冲货、降低渠道成本、加大终端投入。
C、产品成熟期终端致胜：这时的渠道建设相对稳定与成熟，这时企业的重心开始转移到终端上，当然根据终端的需要也会重新设计和调整渠道，比如重点系统公司直营等。
而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
美容行业是一个非常讲究经营技巧的行业，因为其很强的功利性，在竞争激烈的商海中，我们经常看到一家美容院在一段时期内多次易主，你方唱罢我登场，城头变幻大王旗，能够独领风骚的美容院真是少之又少，那么是什么造成了这样的结果呢？纵观国内美容行业的企业，表面上虽然生意做得风生水起，但是年销售额过亿元的企业却很少又少，而大多数企业都只是在几百万上下徘徊不前。
美容院品牌为何不如日化品牌发展快呢?(虽然柔婷业绩不错，是经过十几年的探索受益于连锁加盟的模式)这种模式可以火爆一时，象以前的“琪雅”和“特莱维”等都曾经盛极一时。
专业线品牌运作模式多采用代理制营销，以省级代理为主要模式。
代理商的经营实力决定厂家的经营业绩，一个省级代理商一个品牌一年能够做到100万元的业绩已经不错了，终端美容院决定中间代理商的经营业绩，归根结底是美容院业绩决定厂家的经营业绩，专业线品牌利润高但是不容易出量。
终端美容院业绩不佳上游厂家的经营业绩肯定不会很好。
美容院做不大原因不取决于厂家和代理商，而是美容院自身存在诸多的问题难以破解!原因一、行业门槛太低导致门店泛滥成灾：开一家一间两个美容师(楼上楼下)五张床的美容院，再代理一个品牌全部的投资不超过五万元，有些美容院的总投资连三万元都不到。
如果在乡镇上开美容院一间店铺一个人总投资一万元都用不了。
如此之低的从业门槛，导致一些什么也不会干的人，没有职业的人纷纷开美容院淘金，还有一些是做过美容师有一定的经验，觉得开美容院容易自己就当起了老板，这样的一批人怎么可能把美容院经营好呢?原因二、受教育程度过低不能驾御店铺：绝大多数的美容院老板没有接受过高等教育，一般都是小学，初中，中专水平，具有大专水平的可谓凤毛麟角，其中一些连初中都没有读完。
老板的知识匮乏目光短浅、受教育程度徘徊在社会底层，怎么能够把店做好把生意做大呢?当今社会知识爆炸的时代，有知识都不一定能把事情做好，何况是一些半文盲状态的专业素质不高一批人，怎么能够把店铺经营好呢?原因三、经营者素质低管理水平欠缺：由于经营者的目标只是为了赚点钱自己有事情做，不用去上班受别人的约束才开店，从来没有把美容院当是毕生追求的事业去做，只是把店铺当成维持自己生存的工具而已。
经销商的新称谓精销商，但是面对强势厂家，终端为王，趋利小店的市场环境，精销商的压力与日俱增，正如一则短信所言，表面风光，内心徬徨。
双节来临，旺季上销量这个老话题，又成为众多经销商及厂家的问候语。
下面为笔者与老高通话李经理：老高你备货了吗？老高：备了200万。
李经理：平时一个月才销50万，200万你能销得了吗？老高：我也知道销不了，可不备不行呀，实录某品牌经销商张总的电话一刻：某品牌王经理（以下简称王）：张总，双节快来了，最近忙吗？经销商老高（以下简称高）：王经理呀，这不还在仓库安排他们装货呢？快过节了，明天不发出去不行呀！你有什么指示吗？王经理：老张注意身体呀，装货这种小事，你安排下去不就行了，何必亲力亲为呀！老张：这不都晚上8点多了，我来看看，大家都挺辛苦的。
有事你就说吧！呵呵！王经理：老张本月能进多少货呀？老张：答非所问，100万吧。
王经理：什么才100万，太少了，这个月最少你也要完成200百万以上的进货，才能保证完成全年任务呀！这可是双节旺季呀，你这时不充量哪还有机会呀？张总：王经理您又不是不知道目前市场的情况，我们的产品，我本来预估这个月能进货180万以上，可低价窜货来啦，价格接近厂价，你来看看现在满仓的货，发不出去呀！怎么办呢？王经理：你那不都在装货吗？销得不错吗？张总：忙是不错，可是一天才出几万元的货，都是小便利，散户要货呀，出货太慢呀。
王经理：是呀，出货慢，低价窜货，我都知道，可是老张，困难是有的，但是有困难也要上呀，你上个月的任务就没能完成，当时你不是拍胸脯说，保证完成本月任务吗？现在又说有问题了。
老张：你看呀，我们这实际情况，窜货一来，我这终端都死了，都不要货，我都愁死了。
王经理：窜货也不是你一个区域，我这其它区域的情况都一样，但是本月都能超额完成任务，只有你的理由多，行了，我不管你用什么办法，你那里要确保完成本月任务，否则本月市场支持费用取消，并且考虑是否我们还能合作的问题。
站在市场一线――论渠道与终端近日拜读了刘永炬老师的专栏文章“渠道为王，还是终端为王”，学习之后深有体会。
虽然大师们看问题的角度很高，不是吾辈后生所能企及的境界，在此也结合自已数年一线市场操作的经验也谈谈个人对于渠道与终端的认识。
1、销售渠道与销售终端的定义：销售渠道：就是商品和服务从生产者向消费者转移过程中的具体通道或路径。
销售终端：是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。
2、渠道与终端的关系。
打个比方：企业好比是一个自来水公司，产品是自来水，消费者是居民，渠道是自来水管道，终端就是水龙头，销售――就是居民打开水龙头的那一瞬间，销量就是水表流量。
可见渠道是终端存在的前提，终端是渠道价值的体现，没有渠道就没有终端，没有终端的渠道也产生不了价值，渠道就是为终端服务的，终端是真正实现产品销售的场所。
渠道与终端相互依存，同时也相互影响，渠道强则推动终端强，终端强则拉动渠道建设。
比如说一条10CM口径的自来水管道可以接50个水龙头并保持供水充足，但如果接100个的话就供不应求了，就必须扩建管道。
3、不同时期企业对渠道与终端态度不一样。
A、产品导入期渠道为王：销售部的第一要务是招商――即搭建产品销售渠道。
这时企业的费用、资源、政策、广告传播都围着渠道和招商转，如何快速开发经销商和收到回款和定单才是第一要务。
这个阶段回款比销售更重要，这个阶段企业更多考虑是对渠道商及零售商的激励。
B、产品成长期渠道与终端并重：这时企业既要用足够的利润政策吸引经销商，推动市场深度分销，又要提升终端铺市率及搞好终端维护，同时在品牌传播上还要做好消费者引导。
在这一阶段对于渠道与终端费用的分配及平衡，最为考验营销部门的决策能力。
这个阶段最需管控的是渠道冲货、降低渠道成本、加大终端投入。
C、产品成熟期终端致胜：这时的渠道建设相对稳定与成熟，这时企业的重心开始转移到终端上，当然根据终端的需要也会重新设计和调整渠道，比如重点系统公司直营等。
