海尔组织结构的优缺点

组织结构优缺点的表现第一阶段直线式“金字塔”管理结构直线职能制优点：1，海尔刚起步时，规模小，采用直线职能制，容易控制终端，对待市场反应较快；2，可以较好地发挥领导的作用，贯彻公司策略；3，改变了海尔内部局面混乱、纪律涣散、员工素质低的局面。

缺点：企业规模扩大后，要处理的市场信息变多，直线职能制下公司对市场的反应太慢。

事业部制优点：它是一种分权结构的运作形式，下属企业在集团内部是事业本部对外则是独立法人，各公司“各自为战”，不“各自为政”，集中管理与分散管理相结合。

提高了公司的灵活性。

缺点：随着海尔规模的壮大，这种组织结构中行政隶属关系太复杂，反应迟钝，效率低下。

所有人面对上级而没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。

第二阶段矩阵结构优点：以项目为中心，把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，项目小组有权面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程。

有利于通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理，提高了公司的业务效率。

缺点：1，它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力过大，彼此没有制约，如果职能部门的领导不愿意配合，则会影响到项目的进展；2，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理，视野局限于项目，缺乏面对市场的整体掌控，各项目组信息不能共享；3，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。

第三阶段市场链结构：1，基于流程设置组织结构，通过职能分离与重组，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程。

通过业务流程重组简化了流程，员工具有更多自行决策的权力；2，将许多过去不同的任务和工作合并为一个，建立了一套新的工作方式，如组织结构中的支持流程和核心流程；3，提高了企业的总体绩效，在传统的企业中，流程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在流程重组中，可以使得一些流程并行处理；4，注重创造价值的流程和客户导向，更加注重市场和客户的需求，有利于在市场中获得更多的竞争力。

海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。

本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。

1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。

2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。

这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。

同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。

3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。

同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。

4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。

同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。

5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。

同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。

6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。

同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。

7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。

企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。

一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。

海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。

随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。

海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。

通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。

海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。

【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。

随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。

在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。

由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。

随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。

海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。

【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。

海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。

本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。

二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。

1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。

2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。

2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。

2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。

3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。

3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。

三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。

1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。

2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。

2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。

四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。

五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。

2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。

海尔企业组织结构分析“海尔”现行超事业部制的组织结构。

这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。

4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。

5、节约了企业国际化经营成本。

海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。

6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。

主要缺点：1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。

3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；。

海尔集团的组织结构分析报告事业部制，亦称“M”型组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

这种组织结构最突出的特点就是“集中决策，分散经营”。

海尔从1996年开始实行事业部制，集团总部是决策的发源地。

海尔集团设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂。

事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。

各产品事业部分设培训、开发、销售等职能部门。

与产品本部同级的是，集团还下设了八大职能中心，分别是规划发展中心、技术中心、文化中心、法律中心、人力资源开发中心、保卫中心、财务中心、营销中心。

职能中心与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。

最后海尔集团还下设四个推进本部，分别是海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部还有资金流推进本部。

这样在一个大的扁平型组织结构中，产品本部的事业部制组织结构在企业运营的过程中发挥重要作用。

海尔的事业部制组织结构的优点：①按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

②事业部作为以利润为中心，事业部门之间可以有比较、有竞争，增强了企业活力，促进了企业的全面发展。

③各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

海尔的事业部制组织结构的缺点：①由于各事业部利益的独立性，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。

在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。

本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。

第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。

其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。

在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。

为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。

1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。

这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。

第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。

根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。

在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。

海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。

此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。

第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。

海尔企业架构图分析报告1. 引言海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商。

随着公司的发展壮大，其企业架构也得到了不断优化和完善。

本报告将对海尔企业架构图进行详细分析，旨在了解其组织结构和职能划分，并探究其对企业的运营和发展的影响。

2. 架构图分析2.1 企业整体架构海尔企业架构图总体结构清晰，分为顶层布局和底层布局两个部分。

2.1.1 顶层布局顶层布局主要包括董事长、总裁、高级副总裁和高级副总裁团队。

董事长作为最高决策者，负责制定企业战略和规划，并指导整个企业的运营和发展。

总裁作为负责日常管理的执行人员，负责具体的决策实施和运营管理。

高级副总裁团队则负责协助总裁完成各项工作，分管不同的业务领域。

2.1.2 底层布局底层布局是海尔企业架构的重要组成部分，包括多个事业部、各类中心和办事处等。

- 事业部：海尔企业按照行业和产品进行划分，设立不同的事业部，如家电事业部、消费电子事业部等。

每个事业部负责特定的产品线和市场，具有相对独立的运营和管理能力。

事业部之间通过信息共享和合作，实现优势互补，提高整体竞争力。

- 各类中心：海尔企业设立了多个中心，如研发中心、市场中心、供应链中心等，这些中心负责统筹和协调公司内部各个事业部的工作，提供服务和支持。

- 办事处：办事处在全球各地设立，以便与客户和合作伙伴保持紧密联系，并提供当地化的销售和服务支持。

2.2 职能划分与协作模式海尔企业架构图中的每个部门都有明确的职能划分和协作模式。

- 事业部：每个事业部拥有独立的产品线和市场，负责产品研发、生产制造、市场销售等工作。

事业部内部通过团队合作的方式进行协作，各个团队根据具体需求进行任务分工，形成高效的工作流程。

- 中心：各中心负责横向协作和资源整合，协助事业部进行产品研发、市场推广和供应链管理等工作。

中心之间通过信息交流和协调会议等方式进行沟通和协作，确保各个环节的顺畅进行。

- 办事处：办事处与总部及各事业部保持密切联系，并负责当地市场销售和服务支持工作。

海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。

海尔物流组织的利弊分析海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。

“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

1999年末海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。

海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天。

从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。

海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT（just in time）采购。

大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：1、以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。

2、以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。

3 、以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。

分析原因如下：1、海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）卫星在途定位系统（GPS）电子地图（GIS）电子数据标准化（EDI）海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

解析海尔的组织结构设计80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。

实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。

海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

海尔集团的SWOT分析SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。

这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。

现在运用该方法对海尔进行分析：优势：海尔公司自1984年成立以来，以其强劲的势头成为中国家电行业第一名牌。

目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。

自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。

从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。

到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。

产品已销往世界上160多个国家和地区。

2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。

这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。

规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。

海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。

海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。

信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。

“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。