海尔的组织结构

海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的" 三零 " 目标的实现。

二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。

一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。

但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。

假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。

用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。

所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。

领导的任务则是给员工供应资源。

以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。

我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。

海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。

第一个准则，“端到端”。

这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。

其次个准则，“同一目标”。

目标确定后，全部人都是同一目标。

假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。

竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。

第三个准则，“倒逼体系”。

就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。

海尔的组织结构图海尔产品本部组织结构图推进海尔本部组织结构图海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以在此基础上，海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。

实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

从各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。

上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。

现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。

这种观念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题发展到新流程的确立和业务流程重组。

未来趋势预测企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

而当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况，则要求企业内部组织结构必须不断的创新。

1.海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。

从实现海尔名牌战略的职能型结构、到实现海尔多元化战略的事业本部结构再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。

海尔的组织结构在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

起初，海尔实行直线职能制。

随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。

然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。

集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。

在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。

增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。

围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。

单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。

同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。

海尔企业架构图分析报告1. 引言海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商。

随着公司的发展壮大，其企业架构也得到了不断优化和完善。

本报告将对海尔企业架构图进行详细分析，旨在了解其组织结构和职能划分，并探究其对企业的运营和发展的影响。

2. 架构图分析2.1 企业整体架构海尔企业架构图总体结构清晰，分为顶层布局和底层布局两个部分。

2.1.1 顶层布局顶层布局主要包括董事长、总裁、高级副总裁和高级副总裁团队。

董事长作为最高决策者，负责制定企业战略和规划，并指导整个企业的运营和发展。

总裁作为负责日常管理的执行人员，负责具体的决策实施和运营管理。

高级副总裁团队则负责协助总裁完成各项工作，分管不同的业务领域。

2.1.2 底层布局底层布局是海尔企业架构的重要组成部分，包括多个事业部、各类中心和办事处等。

- 事业部：海尔企业按照行业和产品进行划分，设立不同的事业部，如家电事业部、消费电子事业部等。

每个事业部负责特定的产品线和市场，具有相对独立的运营和管理能力。

事业部之间通过信息共享和合作，实现优势互补，提高整体竞争力。

- 各类中心：海尔企业设立了多个中心，如研发中心、市场中心、供应链中心等，这些中心负责统筹和协调公司内部各个事业部的工作，提供服务和支持。

- 办事处：办事处在全球各地设立，以便与客户和合作伙伴保持紧密联系，并提供当地化的销售和服务支持。

2.2 职能划分与协作模式海尔企业架构图中的每个部门都有明确的职能划分和协作模式。

- 事业部：每个事业部拥有独立的产品线和市场，负责产品研发、生产制造、市场销售等工作。

事业部内部通过团队合作的方式进行协作，各个团队根据具体需求进行任务分工，形成高效的工作流程。

- 中心：各中心负责横向协作和资源整合，协助事业部进行产品研发、市场推广和供应链管理等工作。

中心之间通过信息交流和协调会议等方式进行沟通和协作，确保各个环节的顺畅进行。

- 办事处：办事处与总部及各事业部保持密切联系，并负责当地市场销售和服务支持工作。

H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。

如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。

C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。

B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。

（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。

3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。

考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。

B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。

但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。

控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。

C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。

解析海尔的组织结构设计80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。

实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。

海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。