海尔组织结构分析

“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

海尔的组织结构在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

起初，海尔实行直线职能制。

随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。

然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。

集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。

在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。

增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。

围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。

单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。

同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。

海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。

本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。

1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。

2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。

这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。

同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。

3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。

同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。

4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。

同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。

5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。

同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。

6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。

同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。

7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。

什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。

一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。

但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。

假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。

用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。

所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。

领导的任务则是给员工供应资源。

以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。

我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。

海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。

第一个准则，“端到端”。

这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。

其次个准则，“同一目标”。

目标确定后，全部人都是同一目标。

假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。

竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。

第三个准则，“倒逼体系”。

就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。

海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式"下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部］眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门］间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门］之间的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型"组织，它是以目标和结果为基准来进行部门］的划分和组合的。

小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。

出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。

企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。

关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

海尔组织架构图和岗位说明导读：和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。

就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部部长、事业部部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。

从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。

人人创客化的手段：小微“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。

所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。

海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。

“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。

“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。

三者结合到一起，就是小微。

张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。

海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。

从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。

对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。

海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。

四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。

在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。

本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。

第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。

其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。

在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。

为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。

1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。

这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。

第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。

根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。

在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。

海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。

此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。

第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。

海尔企业架构图分析报告1. 引言海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商。

随着公司的发展壮大，其企业架构也得到了不断优化和完善。

本报告将对海尔企业架构图进行详细分析，旨在了解其组织结构和职能划分，并探究其对企业的运营和发展的影响。

2. 架构图分析2.1 企业整体架构海尔企业架构图总体结构清晰，分为顶层布局和底层布局两个部分。

2.1.1 顶层布局顶层布局主要包括董事长、总裁、高级副总裁和高级副总裁团队。

董事长作为最高决策者，负责制定企业战略和规划，并指导整个企业的运营和发展。

总裁作为负责日常管理的执行人员，负责具体的决策实施和运营管理。

高级副总裁团队则负责协助总裁完成各项工作，分管不同的业务领域。

2.1.2 底层布局底层布局是海尔企业架构的重要组成部分，包括多个事业部、各类中心和办事处等。

- 事业部：海尔企业按照行业和产品进行划分，设立不同的事业部，如家电事业部、消费电子事业部等。

每个事业部负责特定的产品线和市场，具有相对独立的运营和管理能力。

事业部之间通过信息共享和合作，实现优势互补，提高整体竞争力。

- 各类中心：海尔企业设立了多个中心，如研发中心、市场中心、供应链中心等，这些中心负责统筹和协调公司内部各个事业部的工作，提供服务和支持。

- 办事处：办事处在全球各地设立，以便与客户和合作伙伴保持紧密联系，并提供当地化的销售和服务支持。

2.2 职能划分与协作模式海尔企业架构图中的每个部门都有明确的职能划分和协作模式。

- 事业部：每个事业部拥有独立的产品线和市场，负责产品研发、生产制造、市场销售等工作。

事业部内部通过团队合作的方式进行协作，各个团队根据具体需求进行任务分工，形成高效的工作流程。

- 中心：各中心负责横向协作和资源整合，协助事业部进行产品研发、市场推广和供应链管理等工作。

中心之间通过信息交流和协调会议等方式进行沟通和协作，确保各个环节的顺畅进行。

- 办事处：办事处与总部及各事业部保持密切联系，并负责当地市场销售和服务支持工作。

海尔的组织结构分析一、海尔简介海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。

2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。

由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。

在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。

在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。

是什么造就了这一伟大的企业？有人将其归结为其先进的管理理念，有人将其归结为其企业文化，也许从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图我们可以找到答案。

关注海尔的人都知道，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。

二、海尔组织结构图（图4.4、4.5、4.6）三、分析我们认为海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。

如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。

C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。

B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。

（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。

3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。

考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。

B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。

但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。

控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。

C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。

海尔组织结构分析80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。

实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。

海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。