案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。

（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。

流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。

为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。

企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

海尔业务流程再造案例分析写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它差不多由一个名不见经传的地点小企业，进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。

然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。

这确实是业务流程再造。

海尔什么缘故要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这差不多上读者关怀的问题。

本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。

1998年9月8日，海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：〝业务流程再造〞。

因此，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！业务流程再造〔BPR〕，是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。

其定义是：对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

如何样让石头漂起来〝石头如何样才能在水上漂起来？〞海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。

这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。

〝把石头掏空〞，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。

〝把石头放在木板上〞，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：〝没有木板。

〞〝做一块假石头〞，那个回答引来一片笑声，张瑞敏依旧摇摇头：〝石头是确实。

〞〝速度！〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

〝正确！〞张瑞敏脸上露出了笑容：〝«孙子兵法»上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。

’速度决定了石头能否漂起来。

网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！〞那个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2.注重整体流程最优的系统思想。

3.建立扁平化组织。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。

节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。

从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

2.提高顾客的满意度。

再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。

3.缩短业务流程。

流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。

2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。

但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。

案例8-1 海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。

第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。

经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

如图1、图2所示。

图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。

（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。

（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。

（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。

（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。

2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。

(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。

(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。

(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。

3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。

浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。

从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。

海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。

其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。

所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。

当这条链的任务完成后，市场链自动解散。

一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。

海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。

实施三个“零"目标的企业业务流程再造。

案例分析 海尔基于流程再造的组织结构创新海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

小的就更不必说了。

张瑞敏认为，张瑞敏认为，张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个一个企业如果是有序的平衡结构，企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，是没有活力的，是没有活力的，但如果但如果一个企业是无序的非平衡结构，一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，最上面是厂长、最上面是厂长、最上面是厂长、总总经理，经理，它的好处就是容易控制到终端。

它的好处就是容易控制到终端。

它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，在企业小的时在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。

出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。

企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。

关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。