下载文档原格式
国内外项目管理研究的理论、框架及其进展摘要:文章对国内外有关项目管理的研究文献进行了介绍, 阐述了项目的内涵及其研究状况; 在此基础上, 从纵向、垂向和横向三个维度提出了研究项目管理的框架, 指出项目管理研究的演进和发展趋势, 最后提出了项目管理领域研究的热点问题及未来研究方向。
关键词: 项目管理; 研究框架; 演进; 研究方向一、项目管理的研究框架项目管理是一种适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理活动, 随着经济全球化和知识经济的发展, 这种性质的活动越来越多, 项目管理的重要性也日益增加。
在这个变化是唯一不变的时代中, 竞争环境的改变必然导致管理过程和组织方式的转变, 为管理一次性活动, 减少不确定性, 在限定的资源、成本和质量下完成客户满意的产品和服务, 人们引入管理学的原理和方法来管理项目, 项目管理应运而生。
项目管理研究领域有大量的文献, 内容涉及广泛, 本文根据项目管理的研究现状提出了一个研究框架, 从纵向、垂向和横向三个维度对当前项目管理的现状和趋势进行了形象的描述( 如图1 所示) 。
图1 项目管理研究的立体框架1、纵向维度: 从传统项目管理向现代项目管理的演进。
项目管理的发展可以分为两个阶段: 传统项目管理和现代项目管理。
传统项目管理主要是从20 世纪40 年代到70年代, 始于二战时期美国军方研制原子弹的曼哈顿计划项目。
这一阶段主要强调“三控两管一协调”,“三控”是指对进度、质量和成本三要素的监控,“两管”主要是合同和信息, 配以合理的协调机制。
“侧重”的是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理, 追求在给定费用限额内, 在规定的时间内完成项目的目标, 是基于实现项目的三约束( 进度、成本、质量) 而提出的一项科学管理方法, 应用的行业也只是局限于国防、军事和建筑业。
期间先后诞生了两个项目管理研究的国际学会, 1965 年欧洲国家成立的 IPMA——国际项目管理协会, 侧重实践方面的研究; 1969 年成立的PMI——美国项目管理学会,侧重知识性的研究。
本科生毕业论文项目管理与运营管理的关系研究学号：姓名：批次：学院：学习中心：专业：完成日期:指导教师:摘要项目管理及运营管理作为管理学领域的核心内容，它们之间存在着密切的联系及紧密的相互作用，它们对企业的发展及社会的进步起着十分重要的作用，在当今，几乎任何一个企业发展都离不开项目管理理论内容的参与，对于任何一个企业，它的成功离不开企业运营管理的成功，离不开每个项目管理的成功，是企业运营的重要组成部分，本文从管理学领域阐述了项目管理与运营管理的理论依据，并分析了项目管理与运营管理之间的相互关系及相互作用，从实际出发并结合实际，从笔者所从事的电信运营企业方面分析了项目管理与企业运营管理方面的关系现状及需要改造及提高的优化方法，对企业在项目管理及运营管理关系方面进行了研究。
本文不尽之处，敬请指正。
关键词：项目管理运营管理关系研究电信运营企业目录一、绪论 (1)(一)、研究背景 (1)(二)、研究意义 (1)二、项目管理与运营管理理论概述 (2)(一)、项目管理与运营管理理论背景及研究现状 (2)(二)、项目管理与运营管理的基本关系 (2)(三)、项目管理与运营管理的特点及异同 (3)(四)、国内外学者对项目管理与运营管理的研究 (4)三、电信企业环境中项目管理与运营管理的关系研究 (5)（一）、电信企业环境中项目管理与运营管理的关系现状 (5)（二）、电信运营企业项目管理与运营管理关系处理中的难点与不足 (5)（三）、电信运营企业项目管理的方法及与运营管理相结合的方式 (6)四、动态环境下项目管理与运营管理关系的新特点与新趋势 (7)五、结论及展望 (7)（一）、对目前企业项目管理及运营管理关系情况进行总结 (7)（二）、对目前企业项目管理及运营管理关系的处理及优化进行建议及展望 (7)参考文献 (9)致谢 (9)项目管理与运营管理的关系研究一、绪论（一）研究背景伴随着中国通信事业的蓬勃发展，电信运营企业的项目管理成为了行业内讨论非常热门的一个话题，客观地说，通信行业作为高科技行业，技术含量高，人才丰富，国外先进经验和技术引入也比较早，相对其他很多行业来说，国外通信网络运营商先进的项目管理方法和经验在80年代就陆续在国内的通信网络企业中运用和推广。
可行性研究报告中的项目组织与管理架构设计一、引言在进行可行性研究报告时，项目的组织和管理架构设计是至关重要的一部分。
良好的项目组织和管理架构能够确保项目的顺利进行，提高项目的执行效率和成功的几率。
本文将就可行性研究报告中的项目组织与管理架构设计进行探讨和分析。
二、项目组织的设计原则项目组织设计应遵循以下原则：1. 一致性原则：项目组织应与整体组织保持一致，确保项目能够有机地与其他部门进行协调和协作。
2. 权责明晰原则：项目组织的职责、权限和责任应当明确，避免产生工作重叠或责任不清的问题。
3. 灵活性原则：项目组织应具备一定的灵活性，能够根据项目的需要进行调整和优化，以适应项目的变化。
4. 协作性原则：项目组织应鼓励成员之间的协作和沟通，促进团队合作，提高项目绩效。
三、项目组织的结构设计在可行性研究报告中，项目组织的结构应根据项目的特点和要求进行设计。
以下是一种常见的项目组织结构设计：1. 项目经理项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
项目经理应具备较高的项目管理能力和领导能力，能够有效地协调和管理项目团队。
2. 项目团队项目团队包括项目经理、项目成员和相关利益相关者。
项目成员可以根据项目的需要分为不同的岗位和职能，如技术人员、市场人员、财务人员等。
项目团队应具备良好的沟通和协作能力，能够共同推动项目的进展。
3. 利益相关者利益相关者是指对项目具有利益关系的各方，包括项目发起人、项目投资方、关键客户等。
项目组织应与利益相关者进行有效的沟通和协调，确保项目能够满足他们的需求和期望。
四、项目管理的实施方式项目管理的实施方式应基于项目的特点和组织的需求，以下是几种常见的项目管理实施方式：1. 传统型项目管理传统型项目管理采用分阶段的方式进行，如项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等。
项目经理负责项目的规划和控制，团队成员按照项目计划进行任务执行。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理适用于需求变更频繁的项目，强调团队的协作和迭代式的开发。
工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。
(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。
工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。
这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。
质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。
如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。
即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。
工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。
关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。
时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。
因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。
在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。
费用管理。
承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。
如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。
承包方也没有实现自身的盈利。
这也不符合承包方的工程管理目的。
工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。
偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。
企业项目管理问题对策研究论文（共5篇）第1篇：企业项目管理战略实施分析在当前社会发展形势下，社会一切都是项目，一切也将成为项目，在这样的环境下，项目管理也愈发重要。
对于企业而言，项目管理是企业面对变化和挑战，获得稳步发展的有力武器。
然而随着市场经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，传统的项目管理已经不适应企业实际工作的需要，而企业项目要想获得好的效益，企业就必须用发展的眼光看待问题，要全面开展项目管理工作，建立适合企业发展的项目管理模式，从而实现企业战略目标。
1企业战略与项目管理的关联性企业战略是对企业各种战略的统称，是实现企业使命目标的规划和安排；而项目管理是在项目活动中运用专门的知识、方法，对项目活动进行管理，确保项目能够在有限资源限定条件下实现或超过设定的需求和期望的过程。
企业作为市场主体之一，企业战略管理与项目管理是密切联系的。
企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。
对于企业而而言，任何项目计划都来自上下层系统的战略研究和计划，通过对全局分析，明确企业发展方向、目标以及总体计划。
在企业战略制定后，需要去实现企业战略目标，需要通过有效的管理手段、措施、方法将战略计划付出实施，通过有效的项目管理来确保战略目标的实现。
2企业项目管理战略实施存在的问题2.1战略的制定缺少项目管理者的参与就当前企业战略制定来看，企业根据自身的问题及需求，利用企业自身的优势来制定战略计划，在企业制定好发展战略后会寻找可能的项目机会，并进行项目构思。
在这整个过程中，企业的上层系统往往不是具体的直接管理者，没有让项目管理者参与到战略制定过程中去，从而使得项目管理者对企业战略不了解，在执行的过程中就容易出现各种失误，不利于企业战略目标的实现。
2.2专业人才的不足在企业项目管理战略实施过程中，专业的人才有着重大作用，然而就目前来看，企業项目管理战略实施相关专业人才还比较匮乏，现阶段的人才难以满足企业项目管理战略实施工作的需要。
课题研究项目组织和实施管理措施
课题研究项目的组织和实施管理措施包括以下几个方面：
1. 定义研究目标和范围：明确研究项目的目标、重点和范围，确保研究的方向和内容明确。
2. 制定研究计划：制定详细的研究计划，包括时间安排、任务分配、工作方法等，确保项目能够按时完成。
3. 分工合作：根据项目的需要，将研究项目分成不同的任务，将任务分配给项目组成员，明确每个成员的职责和工作内容，实现合理的分工与合作。
4. 资源管理：合理分配和管理研究项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
5. 管理沟通：建立良好的沟通机制，确保项目组成员之间的信息流通和沟通畅通，及时解决问题和调整项目进度。
6. 监督和控制：建立有效的监督和控制机制，定期检查项目的进展情况，并及时采取措施解决问题和调整项目计划，确保项目的顺利进行。
7. 风险评估和管理：对可能出现的风险进行评估和管理，采取措施降低风险的发生概率和影响，确保项目的成功实施。
8. 结果评估和总结：对研究项目的结果进行评估和总结，总结经验教训，为以后的类似项目提供参考。
工程建设项目中的利益主体及他们承担的工作、风险、相互关系摘要：在工程建设中，有众多的利益团体，他们通常被称为项目相关者，他们之间有着错综复杂的关系。
既有共同利益，又有各自的利益。
他们参与项目都有自己的目标和期望，各自承担着不同的工作、风险，且他们相互之间又有复杂的相互关系。
正确认识他们的工作职责、承担风险以及相互之间的关系，有助于更好的平衡各方之间的利益，为项目的顺利实施、取得更好的经济效益奠定良好的基础。
关键字：项目相关者、投资者、业主、项目管理、监理单位、设计单位、施工承包商、供应商、关系、风险、一、工程建设中的利益团体——项目相关者：项目相关者，又称为项目的干系人，或项目的利益相关者，或项目的受益者。
他们是在项目的整个生命期中有某种利害关系的人或组织。
在工程建设中，项目相关者有投资者、业主、项目管理者、设计单位、监理、承包商、供应商等。
二、项目相关者对工程建设的影响：工程项目相关者参与项目都有着自己的目标和期望。
他们对项目的支持程度、认可程度和他们在项目中的组织行为，是由他们对项目的满意程度、他们的目标和期望的实现程度决定的。
所以，项目的总目标应该包容项目相关者各方面的目标和利益，体现各方面利益的平衡，使各相关者满意。
这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。
按照项目管理的组织层次，工程建设中的利益主体由高到低依次可分为：战略决策层、战略管理层、项目管理层、项目实施层（如右图所示）。
各个利益团体依照其在工程建设中的功能及作用，归属与不同的层次。
投资者是工程项目中的战略决策层，是项目的的发起者。
可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位等。
在项目的前期策划和实施过程中做战略决策和宏观控制工作。
业主是工程建设项目中的战略管理层，以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。
其主要承担如下工作：（1）确定生产规模，选择工艺方案；（2）做总体实施计划，确定项目组织战略；（3）委托项目任务，选择项目经理和承包单位；（4）批准项目目标和设计文件，批准实施计划等；（5）审定和选择工程项目作用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责环境、决策层等方面的协调；（6）各子项目实施次序的决定；（7）对项目进行宏观控制，给项目管理层持续的支持；项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一些列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。
工程机械行业的项目管理实践成功项目管理的关键要素和案例研究项目管理在工程机械行业中具有重要的意义，它能够帮助企业高效地进行项目的规划、组织、实施和控制，从而保证项目的顺利完成。
本文将探讨工程机械行业项目管理的关键要素，并结合实际案例进行研究。
一、项目目标的明确性项目目标的明确性是项目管理中的关键要素之一。
对于工程机械行业的项目来说，明确的目标可以帮助团队成员明确工作方向，提高工作效率。
例如，某工程机械企业在启动一项新产品的研发项目时，将目标定为在两年内推出市场，并占据10%的市场份额。
通过明确的目标，项目团队能够有针对性地制定工作计划，把握项目进度，最终顺利推出产品。
二、有效的沟通与协作在工程机械行业项目管理中，团队成员之间的沟通与协作至关重要。
良好的沟通可以确保信息的流畅传递，减少误解和冲突。
协作能够将各方的力量汇集起来，共同推动项目的进展。
例如，在一家工程机械制造企业的项目中，工程师、设计师和生产人员之间需要频繁协作，确保产品的设计与制造高度契合，最终提供高质量的产品给客户。
三、风险管理的重要性工程机械行业的项目往往涉及复杂的技术和市场环境，存在众多风险。
有效的风险管理能够帮助企业预见潜在风险，并制定相应的措施进行应对。
例如，某工程机械企业计划在国际市场开展业务，但面临当地政策法规、文化差异等风险。
项目经理在项目初期就制定了详细的风险管理计划，通过与当地合作伙伴的沟通，规避了潜在的风险，确保了项目能够按计划顺利进行。
四、项目执行力与响应力在工程机械行业的项目管理中，项目执行力与响应力也是关键要素。
项目执行力包括项目团队的执行能力以及执行过程中的质量控制，而响应力则强调项目团队在项目遇到问题或挑战时的应对能力。
例如，某工程机械企业的产品出现了设计缺陷，需要在短时间内进行修改。
项目团队通过紧急调整工作计划，高效协作，及时响应客户需求，最终在短时间内完成了产品的改进工作。
案例研究：某工程机械企业计划推出一款新型挖掘机产品，以满足市场需求。
项目管理研究方法
项目管理研究方法是指通过系统的方法和工具，对项目管理领域进行研究的方法论和技术。
常用的项目管理研究方法包括以下几种：
1. 问卷调查：通过设计和分发问卷来收集项目管理相关的数据和意见，以便对项目管理实践和问题进行评估和分析。
2. 面试和访谈：通过与项目管理专业人士进行面对面的交流和访谈，收集他们的经验和见解，并深入理解项目管理过程中的具体问题和挑战。
3. 实地观察：直接参与和观察实际项目管理活动，并记录和分析项目管理过程中的现象、问题和解决方法，从而获取实践经验和发现管理难题。
4. 文献综述：对已发表的项目管理相关的研究文献进行综合和分析，总结和评估现有的理论和实践成果，以便确定项目管理研究的方向和方法。
5. 案例研究：深入研究一个或多个实际项目的管理过程和结果，探索项目管理方法的有效性和适用性，并总结出经验和教训。
6. 数量分析：通过收集和整理项目管理相关的统计数据，应用统计学方法和模型进行分析和预测，从而揭示项目管理过程中的规律和关联性。
以上方法可以单独或结合使用，具体选择什么方法主要取决于研究目的、可用资源和研究对象的特点。
项目管理与项目管理者研究
汤姆.彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。
对经理来说，这句话值得认真玩味和思考。
一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工的工作有成就感，在工作中超越和实现自我。
项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。
项目管理不同于任务管理，相比，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。
目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一，能否带领员工做更多的项目，通过项目获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。
领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在管理活动中，更多地扮演领导者的角色，领导员工学会用项目管理自己，让员工学会对工作负责，在压力下获得成长。
经理必须学会用项目管理员工，领导员工成为项目管理者。
一、用项目管理员工的好处
1.有效激励员工。
给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。
在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导支持和资源配备。
一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。
当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会自己提醒自己把工作做好，这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。
员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。
员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。
经验表明，用项目管理员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。
2.有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。
在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作工作，预见变化，与员工一起合作开发项目，辅导员工在过程中加强学习与锻炼，帮助员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。
在这种工作关系下，经理更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。
3.有利于创建团队合作的关系
项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。
用项目管理员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成员工的非常规成长。
4.有利于对员工进行在职培训
从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。
实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。
二、项目管理的受益者
马先生是项目管理的受益者。
目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威IT认证证书。
三年前跳槽来到这家企业的时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。
他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年设计工作的经历也与信息化毫无关系。
但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余花时间研究了以前所在企业的信息化建设。
凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官还是认为马先生适合与客户沟通，做市场开发工作，他还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。
马先生幸运地成为项目管理的受益者。
刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生根据岗位描述尽快熟悉公司，熟悉部门业务。
过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。
他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、ERP系统的建设。
他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。
身负重托的马先生深感自己责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在IT领域习练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。
他深知自己的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电。
于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。
之后的两年多的时间里，马先生疯了一般地投入了工作，马力十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。
当然他为此也做出了牺牲，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。
为了这三个项目，他真的拼上了，在经理的支持下，工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。
他越做越有干劲，越做越好，在解决问题的过程中体验到了超越的感觉，他正在完我地实现着自我。
当然，这三年，他不仅仅是做了这三项工作。
他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品。
他的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因(升任另一家公司的总经理)辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。
最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性。
顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。
现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，不久的将来，他就要开始他的事业了。
马先生的经历很好地说明了项目管理在员工管理中的作用。
用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，
不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力，使员工成为工作的主人和高级的项目管理者。
三、领导员工成为项目管理者
领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：
1.分析员工的职位说明书
职位说明书是一切管理的开始，用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，从中发现有待改善和提高的东西，作为为员工设立项目的基础参考。
2.与员工分享公司的远景和战略目标
工作团队的任何行动都是服务于公司的整体战略目标，工作团队的每一步行动都要与公司的决策，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使团队的每一步行动都收到实效。
3.与员工分享工作团队的规划
分享公司的远景的同时，经理也应把自己对于工作团队的规划分享给员工，以使员工更加明确未来的工作导向，配合经理做好工作安排。
4.规划员工的职业发展
任何的远景与目标都必须落实到员工本人，如果员工明确自己的职业规划，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展配合经理，与企业一起共谋发展。
所以经理必须给员工一个清晰的定位，让员工看到最近的目标。
5.与员工一起定立项目
在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。
用项目管理员工应该强调员工的主动性，项目应该是在充分沟通的基础上达成的绩效合约，而非经理单独对员工做某事。
充分的沟通应该是定立项目的一条原则，没有充分沟通的项目势必影响员工完成项目的效果，所以所有的信息必须都得经过沟通，取得员工的认可之后再行定稿，最好经理和员工双方都签上字，以示重视。
6.在项目的实施过程中对员工进行辅导
项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。
经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，帮助员工协调资源与人员，清除工作中的障碍，以使员工更加高效地工作，获得更多的在职培训，从而提高绩效水平。
7.对员工的正面表现进行反馈
及时的正面反馈有利于强化员工的正面行为，扩大正面行为所带来的影响。
经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等待整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。
8.评估项目实施的效果
在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果。
9.与员工沟通评估结果
评估完成后，经理应再一次正式地与员工进行一次沟通，将评估的结果正式通知员工。
与员工总结项目实施过程中的成败得失，给员工提出建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。
环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管理员工，领导员工成为项目管理者。
