【官方出品】凯洛格企业大学白皮书9.0

企业大学：培训战略化的必然趋势本刊记者：杜丽敏 赵敬青栏目编辑：杜丽敏 邮箱：hrm11@当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学或商学院。

究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。

记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。

就我看来，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。

至于最后叫“企业大学”还是商学院或者培训学院，名称并不是关键，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。

企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。

随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。

当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为他们面临的主要问题的时候，创办企业大学成为其持续发展的必然手段。

特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需大量既懂公司业务又懂战略、国际化的人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养成为关键。

记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？李智：目前，中国已有150多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。

未来几年,国内企业大学的发展更会达到相当的规模。

企业大学可称之为企业的人才发展引擎，是构建企业人才梯队的重要通道。

但是从质量上来说，各企业大学参差不及，也不排除有其名无其实、盲目跟风者。

比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少的存在着一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心,更多的通过面授课程帮助提升个人通用技能。

而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑,我们称之为以业务为中心。

创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。

什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。

一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。

全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。

而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。

正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。

杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。

”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。

”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。

首先是促成战略共识，推动战略变革。

企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。

如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。

“诊断”中国企业大学在中国企业大学发展20年之际，它们的发展现状如何？成果和问题何在？文/《中外管理》庄文静中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。

20年间，中国已成立了上千家企业大学。

那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。

“摸底”本土企业大学凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。

调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。

20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。

但也存在着青涩与尴尬：87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；将培训与人才盘点、个人发展计划（ＩＤＰ）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。

[运动] 运动有哪些项目《将人权尽职调查融入企业风险管理》指南发布4月28日，国际矿业与金属理事会发布了《将人权尽职调查融入企业风险管理》指南。

该指南介绍了人权尽职调查的定义以及企业尊重人权履行社会责任的重要性。

该指南旨在帮助矿业公司检视当前的风险管理流程，确保人权政策的有效落实和流程符合联合国指导原则。

该指南还介绍了一系列风险管理工具和有关人权尽职调查的方方面面，并辅以许多行业案例分析。

这些案例关注实践，如全球员工调查、冲突评估和有效的利益相关方沟通。

上海拟成立银行业金融消费者调解中心上海证券报4月20日消息，今年首季，上海银监局受理的全市银行业金融机构各类客户投诉量总体呈下降态势。

上海银监局有关人士透露，该局将推动上海市银行同业公会成立银行业金融消费者调解中心，逐步健全金融消费者权益保护体系。

上海银监局有关人士称，下一步该局将认真落实好银监会关于进一步做好金融消费者保护工作的通知精神，加大金融消费者教育力度，制订行业金融消费者权益保护公约，完善银行业客户投诉处理机制，推动上海市银行同业公会成立银行业金融消费者调解中心，逐步健全机构受理、同业协调、监管介入、政府指导和协调这四个层次的金融消费者权益保护体系。

全文结束》》中国绿公司百强榜揭晓4月22日，由中国企业家俱乐部支持发起、民间智库道农研究院和《绿公司》杂志主办的，跨行业评价企业可持续竞争力的中国绿公司百强榜正式揭晓，华为、联想集团、三一集团、宝钢集团、海尔集团、国家电网、GE、宝洁、大众汽车等公司上榜。

本届百强评选综合网络投票和专家评审两部分意见确定榜单，并首次进行行业内的企业排名，并依据跨行业通行指标和行业关键指标对企业进行评价，两部分权重分别为50％。

跨行业指标由五大类构成，分别是经济指标、社会指标、环境指标、创新指标、透明度指标。

行业关键指标则反映该行业可持续发展面临的最大挑战与机遇以及企业的应对之道。

两项指标均以定量信息为主，定性信息为辅。

关键岗位识别一，什么是关键职位？关键职位指在企业经营，管理，技术，生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内内部内部通过企业内部人员替换和市场外部人才供给所替代的一系列重要职位的总和。

公认的官方定义如上。

在这一段诠释中，我们可以找出关键职位的三个关键标准：1，从职责角度：具有直接的战略影响；2，人才供需角度：人才稀缺，可替代性差或替代成本高；3，绩效角度：呈现更高的绩效成长，取得高绩效价值。

根据这三个标准，《人才保卫战》一书中将职位分为以下三种类型：二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：第一个层面：领军型人才及岗位企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。

例如总裁、总经理岗位。

第二个层面：新业务专业人才及岗位企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。

在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。

其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。

第三个层面，适应转型中基层管理岗位各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。

这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。

例如总监、经理等岗位。

第四个层面，开创型人才及岗位这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。

企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。

关键岗位识别什么是关键职位?关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业的生存和发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要的工作职责，掌握企业发展所需要的关键技能，并在一定时期内由内部人员更替和外部人才供给所取代的一系列重要职位的总和。

公认的官方定义如上所述。

根据这种解释，我们可以确定关键岗位的三个关键标准:1. 从责任的角度看，它具有直接的战略影响;2. 从人才供需角度看:人才稀缺，可替代性差或替代成本高;3.性能透视图:更高的性能增长和高性能价值。

根据这三个标准，《人才防御战》一书将岗位划分为以下三种类型: 二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：第一个层面：领军型人才及岗位企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。

例如总裁、总经理岗位。

第二个层面：新业务专业人才及岗位企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。

在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。

其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。

第三个层面，适应转型中基层管理岗位各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。

这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。

例如总监、经理等岗位。

第四个层面，开创型人才及岗位这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。

企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。