凯洛格企业大学白皮书3.0——企业大学的四种角色

中国式企业大学的职能和问题一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

从全球第一个企业大学——ＧＥ克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界５００强企业相继建立企业大学，再到国内众多企业大学的兴起，在这个过程中企业大学的功能正在不断演变，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予更多的内涵。

凯洛格（北京）管理咨询有限公司的研究表明，在美国，１９８８－１９９８年间企业大学数量由４００家猛增至１６００家，到２００３年已超过２０００家，其中大部分世界５００强企业建立了自己的企业大学，如ＧＥ克劳顿学院、ＩＢＭ学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。

不久的将来，企业大学的数量甚至将会超过传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。

在中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。

１９９３年，摩托罗拉中国区大学成立；１９９７年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；２００１年，惠普商学院成立。

一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。

当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位—能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业发展的快速通道。

在此阶段，培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且需要企业最高层管理者的精力投入。

因此，企业需要在此阶段组建“学习发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。

成熟的企业大学应具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高。

软件主要指企业大学的系统课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及ＩＴ多媒体技术等。

企业大学的四项职能核心提示：成功的企业大学应该同时承担四种功能职责，即培训，变革管理、战略思考和创新。

随着全球化竞争的日益激烈，市场状况的飞快变化和技术的高速发展，知识和学习能力已成为一个企业的核心技能和竞争优势的来源。

因此，越来越多的企业为了有效应对当今全球商业环境的挑战，开始将自身打造成为学习型企业（Learning Oorganization），即能够通过学习，持续有效地从内部和外部环境获取关键知识并将其转化为竞争力的企业。

1955年，通用电器（GE）在新泽西州的克罗顿维尔（Crotonville）开办了全球第一家企业大学（Corporate University）。

从那以后，越来越多的企业效仿其做法。

到目前为止，美国排名前500强公司中，大约70％建立了各种形式的企业大学，而全美国的企业大学总数已超过4000家。

其中比较有名的是麦当劳位于芝加哥的汉堡包大学（Hamburger University）和摩托罗拉大学等。

国内企业如华为、海尔等也与时俱进，设立了自己的企业大学。

更多的国内企业也在认真考虑此项举措。

企业大学，顾名思义就是培训和教育本企业的员工。

但经过多年的发展，目前众多的企业大学虽然名称相同，但功能、职责和战略定位差别很大。

一般来讲，它们可以被分为三类。

第一类，承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所，如迪士尼和联邦快递的企业大学。

另外，惠普和安永（Ernst & Young）等的企业商学院（Corporate Business School）也属此类。

第二类，作为企业变革（Corporate Change and Transformation）的发起者和主要参与者。

这类企业大学所提供的课程和项目都以促进本企业某项战略变革为核心，如阿莫科石油集团（Amoco）的企业大学，它的主要职责是通过促进知识管理（Knowledge Management）和机构学习（Organizational Learning）来促进企业变革。

创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。

什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。

一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。

全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。

而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。

正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。

杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。

”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。

”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。

首先是促成战略共识，推动战略变革。

企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。

如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。

以课程体系组合拳推动企业大学转型以课程体系“组合拳”推动企业大学角色转型文/杜守栓在企业大学纷纷挂牌成立的这股浪潮中，有一种很值得关注的现象：很多企业大学虽然实现了“从无到有”的跨越，但是面临着“有名无实”的难堪，即虽然挂了牌，然而实际履行的角色与以前无异。

打造真正符合管理层期望的企业大学，做到“从有到精”、“名符其实”，是摆在企业大学校长们面前的一大挑战。

凯洛格研究表明，根据发展阶段和定位的不同，企业大学可以履行四类角色：事务专家、员工发展顾问、业务伙伴及变革推动者。

企业大学实现“从有到精”的转型，核心是如下图所示，实现角色从“中国水平线”向“国际水平线”的转型。

图 1 凯洛格咨询企业大学角色模型课程是企业大学发挥作用的主要载体，也是企业大学角色转型的关键抓手。

企业大学可以针对员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者三大角色，分别建立起三类课程：重点人群学习地图、密联业务的学习项目和战略性学习项目，以课程体系“组合拳”支撑企业大学转型。

需要说明的是，这里所说的“课程”并非单指传统的集中授课，而是包括多元化学习方式的学习活动。

以学习地图支撑“员工发展顾问”角色员工发展顾问是指企业大学要能够围绕人才梯队建设提供体系化的培养方案，以加快人才成长、提升员工绩效，为公司业务的快速发展提供人才保障。

学习地图是企业大学履行员工发展顾问角色的有效手段。

它是以员工职业规划和能力发展路径为主轴设计的一系列学习包，针对不同人群的各个关键发展阶段制订相应的培养方案，将培训与员工的职业发展密切的结合在一起。

通过为关键岗位的人才绘制“学习地图”，可以有效缩短员工在各阶段从不胜任走向胜任、优秀和乃至杰出的时间，从而加快打造高胜任度的人才梯队。

例如IBM针对处于新入职阶段的大学毕业生和没有IT经验的员工开发了ELT（入门级培训，Entry Level Training）培训项目，采用体验式的有效学习手段，使新入职员工短时间内快速“建立了一套终生难忘的思考和行为模式”。

“诊断”中国企业大学在中国企业大学发展20年之际，它们的发展现状如何？成果和问题何在？文/《中外管理》庄文静中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。

20年间，中国已成立了上千家企业大学。

那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。

“摸底”本土企业大学凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。

调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。

20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。

但也存在着青涩与尴尬：87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；将培训与人才盘点、个人发展计划（ＩＤＰ）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。

企业大学的十项职能1、支撑战略和业务发展企业大学首先服务于企业，不能孤立于企业存在，企业大学的发展状态也难以超越组织的管理成熟度。

企业发展的根本是什么？那就是业务的持续良性发展。

有些企业大学在进行规划时，根本没有考虑组织的战略和业务发展规划，这显然有悖于企业大学的立足之本。

所以企业在成立企业大学时，也要先评估企业所处的发展阶段，确定企业大学近期的发展目标，提出具体的发展要求。

企业大学的一切工作都要思考：这项工作对于企业战略和业务发展有帮助吗？如何能够更紧密链接战略和业务？2、成为绩效咨询顾问企业大学不同于培训中心，更不同于培训专员的工作。

在业务发展过程中，会出现各种问题，而这些问题绝对不是仅靠请几个老师来讲一些精彩课程就能解决的。

众多问题的解决是需要梳理流程、完善制度、推动变革等多元化举措。

这对于企业大学的专业性提出了较高的要求，企业大学的员工需要熟悉业务，具备系统化思维，像教练和顾问一样，能够从企业运营全局来发现问题，找到更有效的解决方案。

同时又要持续走出舒适区，走出办公室，到业务中去，俯下身子来找问题、找方法、推落地。

3、赢得领导层及业务层支持如果企业大学出问题，那首先表现出来的就是领导层和业务层开始不支持企业大学了，员工将培训当成了任务，而根本原因很可能是大学的工作让他们感觉没用。

不要让培训成为孤岛，始终要铭记人才培养不是企业大学（培训部门）自己的事，这是整个公司尤其是中高管的工作，还要清晰地认识到培训出效果不是靠企业大学单方努力就可以实现的。

需要领导层和业务层的参与，需要他们在日常工作中去推动落地。

所以，企业大学的从业人员要思考这几个问题：在工作中如何去站在他们的角度去思考问题？在项目中如何让他们能够参与进来？在日常中如何与他们建立情感账户？4、发现和培养精英人才我认为对于精英人才，发现比培养更重要。

因为很多潜质不是培养出来的，是需要去发现的。

那些驱动力强的员工在日常工作中本身也在快速成长。

企业大学获得成功的3大基石和4大支柱中国企业在建设企业大学过程中，往往缺乏明确的定位、缺乏科学的企业大学组织架构、缺乏高层的真正重视和投入、缺乏系统性的课程体系、缺乏一支内外结合的优秀师资队伍，最终的结果必然是和企业的期待有着巨大的差距，企业大学成了“鸡肋”，成了摆设。

根据翰威特对于世界一流企业大学标杆研究及国内众多企业大学的成败分析，我们得出了企业大学获得成功的3大基石和4大支柱。

3大基石：企业大学战略定位、企业大学组织架构、能力及职业发展体系。

4大支柱：课程体系、师资体系、营销推广模式和评估体系。

在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在的目的何在，企业大学希望能为企业创造哪些价值在近几年的咨询工作中，听到企业老总谈思考得最多的问题之一就是如何能够打造一支能够支撑企业未来长期发展的队伍，如何保证在未来企业业务规模快速增长的情况下，企业的人才队伍能够支撑企业未来的快速成长，能有效地管理起比现在规模大几倍、十倍、甚至上百倍的未来组织。

面临类似的问题，企业需要构建起自身的人才“造血”机能，能够根据企业的发展需求，不断供应发展所需的新鲜“血液”。

然而，在实际工作中，企业往往面临业务发展速度远快于人才的成长速度，当人才还没有完全准备好时，就被“拔苗助长”式的安排到各级重要领导岗位上，通过业务快速发展来拉动人才的发展和培养。

由此带来的是企业老总的经常感叹：“如果我有什么什么样的人才，我在这笔生意上还可以多赚几个亿”;“谁可以带领我们企业，走向未来的成功”。

此时，在若干年前，一个崭新的管理名词又走近了我们的视野——企业大学。

一时间，不同企业纷纷把自己已有的培训部门转型为企业大学，一个个“XX大学”“XX学院”应运而生。

但是实际运行结果只是“新瓶装旧酒”，提供的还是原先那些课程，对于企业组织能力提升和人才队伍建设的贡献不十分明显。

还有部分企业大学现代化的教学设施一应俱全，但打开课程介绍你就会发现罗列的课程科目都是培训市场常见的通用管理技巧类课程，全然不见企业个性化的影子。

从培训到学习——人才培养和企业大学的中国实践王成　王玥　陈澄波　著ISBN：978-7-111-29572-3本书纸版由机械工业出版社于2010年出版。

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《从培训到学习》正是他们几年来在此领域经验的累积及认知的总结。

从被动培训到主动学习是本书的主旨，书中既有对人力资源发展理论的阐述，也有从传统培训到最新组织学习趋势的展望，更有从课程体系、讲师体系、运营体系、学习技术等实践操作的系统梳理和总结，启发企业培训从业者理论联系实际，在组织学习的领域中不断探索。

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──顾立民，IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监一直以来，我都在寻找一本系统介绍当前企业人才培养和教育领域理论与实践相结合、国内与国外经验兼备的书，现在终于看到了！本书可以作为从事企业内部人才培养工作的专业人员的一本实用参考书，让专业人士看到不同企业的不同实践。