凯洛格企业大学白皮书3.0——企业大学的四种角色

中国式企业大学的职能和问题一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

从全球第一个企业大学——ＧＥ克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界５００强企业相继建立企业大学，再到国内众多企业大学的兴起，在这个过程中企业大学的功能正在不断演变，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予更多的内涵。

凯洛格（北京）管理咨询有限公司的研究表明，在美国，１９８８－１９９８年间企业大学数量由４００家猛增至１６００家，到２００３年已超过２０００家，其中大部分世界５００强企业建立了自己的企业大学，如ＧＥ克劳顿学院、ＩＢＭ学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。

不久的将来，企业大学的数量甚至将会超过传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。

在中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。

１９９３年，摩托罗拉中国区大学成立；１９９７年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；２００１年，惠普商学院成立。

一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。

当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位—能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业发展的快速通道。

在此阶段，培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且需要企业最高层管理者的精力投入。

因此，企业需要在此阶段组建“学习发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。

成熟的企业大学应具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高。

软件主要指企业大学的系统课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及ＩＴ多媒体技术等。

二、企业大学的介绍
2.企业大学模式的关键原则
（1）提供支持企业目标的学习机会 （2）将企业大学模式看做是一个过程而非学习的场所 （3）设计的课程包括三个C，即企业公民（corporate citizenship）、环境
框架（contextual framework）和核心职场能力（core workplace competencies） （4）培训价值链，包括顾客、分销商、产品供应商和提供未来员工的大 学 （5）从教师控制的培训转变为多种形式的学习提供方式
企业大学
——培训的革命
目录
一、培训革命的产物——企业大学 二、企业大学的介绍 三、企业大学的战略角色 四、企业大学的课程设计和培训方式 五、企业大学培养世界一流员工的方法
一、培训革命的产物——企业大学
1.历史上四次培训的革命
（1）第一次：手工业师徒制培训的出现 特点：每个学徒都有明确的师傅，有明确 的培训内容 （2）第二次：大工业出现后技能普及培 训的出现 特点：标准化，大批量和高效率，但是为 了配合机器，缺少个性化 （3）第三次：GE培训中心的诞生 特点：一线员工&管理人员培训双管齐下 （4）第四次：MOTO大学与全价值链培训 特点：出现了真正的“综合性企业大学”
——珍妮▪C▪梅斯特.企业大学—为世界培养一流员工[M].
北京：人民邮电出版社，2005
四、企业大学的课程设计和培训方式
2.企业大学的培训方式 根据2009年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：
四、企业大学的课程设计和培训方式
2.企业大学的培训方式 （1）课堂教学
课堂教学法在电子教学法日益普及的今天，仍旧受到企业的欢迎， 原因在于学习者从不同的行业、机构、背景而来，学习者可以相互分 享经验和意见，他们可以吸收更多的信息，还有多元化的知识和经验 同时还可以扩大员工的社交圈。

关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《企业大学白皮书10.0》调研问卷 。全国共有近 三百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的 参与者通过电脑端填答。
问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人 。此次 调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能源化工、互联网等15个 行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。 感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士； 感谢十多年来支持凯洛格的客户们； 感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们； 感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们； 感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。
中篇：梯次配置，三管齐下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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一、三类业务的组织能力
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1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
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1. 核心业务的人才能力标准
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2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
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1. 核心业务的人才激励
19
2. 成长业务的人才激励
19
3. 新兴业务的人才激励
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五、三类业务的人才培养与发展
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1. 新兴业务的人才培养与发展
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2. 成长业务的人才培养与发展
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3. 核心业务的人才培养与发展
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六、小结：一眼望穿“三层”
下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略

企业大学的四项职能核心提示：成功的企业大学应该同时承担四种功能职责，即培训，变革管理、战略思考和创新。

随着全球化竞争的日益激烈，市场状况的飞快变化和技术的高速发展，知识和学习能力已成为一个企业的核心技能和竞争优势的来源。

因此，越来越多的企业为了有效应对当今全球商业环境的挑战，开始将自身打造成为学习型企业（Learning Oorganization），即能够通过学习，持续有效地从内部和外部环境获取关键知识并将其转化为竞争力的企业。

1955年，通用电器（GE）在新泽西州的克罗顿维尔（Crotonville）开办了全球第一家企业大学（Corporate University）。

从那以后，越来越多的企业效仿其做法。

到目前为止，美国排名前500强公司中，大约70％建立了各种形式的企业大学，而全美国的企业大学总数已超过4000家。

其中比较有名的是麦当劳位于芝加哥的汉堡包大学（Hamburger University）和摩托罗拉大学等。

国内企业如华为、海尔等也与时俱进，设立了自己的企业大学。

更多的国内企业也在认真考虑此项举措。

企业大学，顾名思义就是培训和教育本企业的员工。

但经过多年的发展，目前众多的企业大学虽然名称相同，但功能、职责和战略定位差别很大。

一般来讲，它们可以被分为三类。

第一类，承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所，如迪士尼和联邦快递的企业大学。

另外，惠普和安永（Ernst & Young）等的企业商学院（Corporate Business School）也属此类。

第二类，作为企业变革（Corporate Change and Transformation）的发起者和主要参与者。

这类企业大学所提供的课程和项目都以促进本企业某项战略变革为核心，如阿莫科石油集团（Amoco）的企业大学，它的主要职责是通过促进知识管理（Knowledge Management）和机构学习（Organizational Learning）来促进企业变革。

创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。

什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。

一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。

全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。

而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。

正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。

杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。

”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。

”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。

首先是促成战略共识，推动战略变革。

企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。

如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。

以课程体系组合拳推动企业大学转型以课程体系“组合拳”推动企业大学角色转型文/杜守栓在企业大学纷纷挂牌成立的这股浪潮中，有一种很值得关注的现象：很多企业大学虽然实现了“从无到有”的跨越，但是面临着“有名无实”的难堪，即虽然挂了牌，然而实际履行的角色与以前无异。

打造真正符合管理层期望的企业大学，做到“从有到精”、“名符其实”，是摆在企业大学校长们面前的一大挑战。

凯洛格研究表明，根据发展阶段和定位的不同，企业大学可以履行四类角色：事务专家、员工发展顾问、业务伙伴及变革推动者。

企业大学实现“从有到精”的转型，核心是如下图所示，实现角色从“中国水平线”向“国际水平线”的转型。

图 1 凯洛格咨询企业大学角色模型课程是企业大学发挥作用的主要载体，也是企业大学角色转型的关键抓手。

企业大学可以针对员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者三大角色，分别建立起三类课程：重点人群学习地图、密联业务的学习项目和战略性学习项目，以课程体系“组合拳”支撑企业大学转型。

需要说明的是，这里所说的“课程”并非单指传统的集中授课，而是包括多元化学习方式的学习活动。

以学习地图支撑“员工发展顾问”角色员工发展顾问是指企业大学要能够围绕人才梯队建设提供体系化的培养方案，以加快人才成长、提升员工绩效，为公司业务的快速发展提供人才保障。

学习地图是企业大学履行员工发展顾问角色的有效手段。

它是以员工职业规划和能力发展路径为主轴设计的一系列学习包，针对不同人群的各个关键发展阶段制订相应的培养方案，将培训与员工的职业发展密切的结合在一起。

通过为关键岗位的人才绘制“学习地图”，可以有效缩短员工在各阶段从不胜任走向胜任、优秀和乃至杰出的时间，从而加快打造高胜任度的人才梯队。

例如IBM针对处于新入职阶段的大学毕业生和没有IT经验的员工开发了ELT（入门级培训，Entry Level Training）培训项目，采用体验式的有效学习手段，使新入职员工短时间内快速“建立了一套终生难忘的思考和行为模式”。

“诊断”中国企业大学在中国企业大学发展20年之际，它们的发展现状如何？成果和问题何在？文/《中外管理》庄文静中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。

20年间，中国已成立了上千家企业大学。

那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。

“摸底”本土企业大学凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。

调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。

20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。

但也存在着青涩与尴尬：87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；将培训与人才盘点、个人发展计划（ＩＤＰ）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。

企业大学的十项职能1、支撑战略和业务发展企业大学首先服务于企业，不能孤立于企业存在，企业大学的发展状态也难以超越组织的管理成熟度。

企业发展的根本是什么？那就是业务的持续良性发展。

有些企业大学在进行规划时，根本没有考虑组织的战略和业务发展规划，这显然有悖于企业大学的立足之本。

所以企业在成立企业大学时，也要先评估企业所处的发展阶段，确定企业大学近期的发展目标，提出具体的发展要求。

企业大学的一切工作都要思考：这项工作对于企业战略和业务发展有帮助吗？如何能够更紧密链接战略和业务？2、成为绩效咨询顾问企业大学不同于培训中心，更不同于培训专员的工作。

在业务发展过程中，会出现各种问题，而这些问题绝对不是仅靠请几个老师来讲一些精彩课程就能解决的。

众多问题的解决是需要梳理流程、完善制度、推动变革等多元化举措。

这对于企业大学的专业性提出了较高的要求，企业大学的员工需要熟悉业务，具备系统化思维，像教练和顾问一样，能够从企业运营全局来发现问题，找到更有效的解决方案。

同时又要持续走出舒适区，走出办公室，到业务中去，俯下身子来找问题、找方法、推落地。

3、赢得领导层及业务层支持如果企业大学出问题，那首先表现出来的就是领导层和业务层开始不支持企业大学了，员工将培训当成了任务，而根本原因很可能是大学的工作让他们感觉没用。

不要让培训成为孤岛，始终要铭记人才培养不是企业大学（培训部门）自己的事，这是整个公司尤其是中高管的工作，还要清晰地认识到培训出效果不是靠企业大学单方努力就可以实现的。

需要领导层和业务层的参与，需要他们在日常工作中去推动落地。

所以，企业大学的从业人员要思考这几个问题：在工作中如何去站在他们的角度去思考问题？在项目中如何让他们能够参与进来？在日常中如何与他们建立情感账户？4、发现和培养精英人才我认为对于精英人才，发现比培养更重要。

因为很多潜质不是培养出来的，是需要去发现的。

那些驱动力强的员工在日常工作中本身也在快速成长。

企业大学获得成功的3大基石和4大支柱中国企业在建设企业大学过程中，往往缺乏明确的定位、缺乏科学的企业大学组织架构、缺乏高层的真正重视和投入、缺乏系统性的课程体系、缺乏一支内外结合的优秀师资队伍，最终的结果必然是和企业的期待有着巨大的差距，企业大学成了“鸡肋”，成了摆设。

根据翰威特对于世界一流企业大学标杆研究及国内众多企业大学的成败分析，我们得出了企业大学获得成功的3大基石和4大支柱。

3大基石：企业大学战略定位、企业大学组织架构、能力及职业发展体系。

4大支柱：课程体系、师资体系、营销推广模式和评估体系。

在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在的目的何在，企业大学希望能为企业创造哪些价值在近几年的咨询工作中，听到企业老总谈思考得最多的问题之一就是如何能够打造一支能够支撑企业未来长期发展的队伍，如何保证在未来企业业务规模快速增长的情况下，企业的人才队伍能够支撑企业未来的快速成长，能有效地管理起比现在规模大几倍、十倍、甚至上百倍的未来组织。

面临类似的问题，企业需要构建起自身的人才“造血”机能，能够根据企业的发展需求，不断供应发展所需的新鲜“血液”。

然而，在实际工作中，企业往往面临业务发展速度远快于人才的成长速度，当人才还没有完全准备好时，就被“拔苗助长”式的安排到各级重要领导岗位上，通过业务快速发展来拉动人才的发展和培养。

由此带来的是企业老总的经常感叹：“如果我有什么什么样的人才，我在这笔生意上还可以多赚几个亿”;“谁可以带领我们企业，走向未来的成功”。

此时，在若干年前，一个崭新的管理名词又走近了我们的视野——企业大学。

一时间，不同企业纷纷把自己已有的培训部门转型为企业大学，一个个“XX大学”“XX学院”应运而生。

但是实际运行结果只是“新瓶装旧酒”，提供的还是原先那些课程，对于企业组织能力提升和人才队伍建设的贡献不十分明显。

还有部分企业大学现代化的教学设施一应俱全，但打开课程介绍你就会发现罗列的课程科目都是培训市场常见的通用管理技巧类课程，全然不见企业个性化的影子。

从培训到学习——人才培养和企业大学的中国实践王成　王玥　陈澄波　著ISBN：978-7-111-29572-3本书纸版由机械工业出版社于2010年出版。

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版权所有，侵权必究客服热线：+ 86-10-68995265客服信箱：service@官方网址：新浪微博 @言商书局腾讯微博 @bbb-vip致力于企业学习研究的凯洛格，不断将世界人才发展趋势和先进的学习方式介绍给中国企业，致力于协助中国企业打造人才发展的引擎。

《从培训到学习》正是他们几年来在此领域经验的累积及认知的总结。

从被动培训到主动学习是本书的主旨，书中既有对人力资源发展理论的阐述，也有从传统培训到最新组织学习趋势的展望，更有从课程体系、讲师体系、运营体系、学习技术等实践操作的系统梳理和总结，启发企业培训从业者理论联系实际，在组织学习的领域中不断探索。

凯洛格是安利中国培训中心长期的合作伙伴，为安利营销人员的培训成长提供了许多宝贵的意见，安利公司在中国取得的初步成功，有凯洛格的一份贡献。

正逢《从培训到学习》一书出版，我荣幸地为各位读者推荐此书。

──刘明雄，安利大中华区副总裁自成立以来，凯洛格一直致力于企业大学的研究，发表了多篇颇有见解的论文和经验总结，并在其成长的过程中为众多在华企业在人才培养方面做出了非常有价值的贡献。

其《从培训到学习》不失为一部相当有水准的书籍。

本书针对企业大学建设的各个方面进行了有效的探讨，并且向我们展示了如何通过企业大学的建设增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。

同时也为许多正在培训专业化道路上探索的从业人员，提供了很好的阶梯。

──顾立民，IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监一直以来，我都在寻找一本系统介绍当前企业人才培养和教育领域理论与实践相结合、国内与国外经验兼备的书，现在终于看到了！本书可以作为从事企业内部人才培养工作的专业人员的一本实用参考书，让专业人士看到不同企业的不同实践。

凯洛格咨询集团： 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院KeyLog i c 转型＆变革：新常态下企业学习的新作为、新模式巴Transition& ChangeClru New approach in Corporate Learning凯洛格企业大学白皮书9.0c摘要关于本次调研与撰写1．（定位篇）转型与变革：企业大学的必须角色变革与创新：四类企业构成未来经济新格局大象与领头羊的当务之急：创新战略+柔性组织+新业务人才梯队互联网+战略——路径需要在摸索中变清晰组织转型——船无论大小，能转向才是王道人才升级——有用户之地，还要有“英雄”企业大学：必须承担转型变革的角色聪明的独角兽，开始筹建企业大学2．（模式篇）新常态新模式：移动互联网时代的培训升级新时代下对培训的挑战企业对培训的要求学员对培训的要求盘点现有主流学习方式三大学习方式的对比目 录CATALOG003001006006014008011013008010017018019018020016面授——不可替代，继往开来e-learning——饱受挑战，应回归简单移动学习，不断迭代，发展迅猛移动学习作为新培训方式的实践总结企业实施移动学习项目的常见误区新常态下的培训新模式提升培训整体效能用户导向的培训——四化建设3．（内容篇）跟上时代：培训内容体系升级新常态下，培训内容体系需要升级移动互联网时代带来的变化，严重挑战着沿用多年的经典内容商业社会走入互联网+，要求培训增加新的内容主题互联网+转型中的培训挑战建设互联网时代的互联网+培训能力和内容体系通过创新内容的培训，让上一时代的人变成“互联网+”时代的人企业走入转型变革期，要求培训从经典内容体系向转型期内容切换结语关于KeyLogic（凯洛格）032042041021021024032034022025032034036023028033035转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模式1摘要2015年的企业大学白皮书与以往不同凯洛格研究出版企业大学白皮书已经进入第九个年头。

沟通特点： 说话少经大脑思考，脱口而出。 对于严肃和敏感的事情也会开玩笑。 炫耀自己，夺人话题。 注意力分散，不能专注倾听，插话。 吹牛不打草稿，疏于兑现承诺。 忘记别人说过什么，自己讲过的话也经 常重复。 口无遮拦，不保守秘密。 不可靠，光说不练。
夸大吹嘘自己的成功。
对待工作事业： 跳槽频率高，这山望着那山高。 没有规划，随意性强。 没有焦点，把精力分散在太多的不同方向。 过高估计了自己的能力。 觉得没有必要为未来做准备。 不肯花更大的精力和幕后工作的勤奋代价，来 获取更高的殊荣。 不切实际地希望所有的工作都要有趣味。 很难全神贯注，经常性地走神。 异想天开，难以预料。
对待工作和事业： 生活在无尽的工作当中而不是人群中。 数量远比质量重要。 目标没有完成时，容易发怒且迁怒于人。 寻求更多的权力，有极强的控制欲。
拒绝为自己和他人放松。 完成工作第一，人的事情第二。 为了自己的面子，不妥协且毫不认错。 对于竞争结果过分关注而忽略过程中的乐趣。 武断，刚愎自用且一意孤行。 很难慢下来，缺少生命乐趣的工作狂。 未明察就急于改变，急于求成。
培训奖励
Training incentives
培训规则
Training rules
培训规则
Training rules
读书 项目
一本书=过程2分+考核2分
读书分享
每次分享积0.1分，至少分享20次 6月读书规则暂做调整，只需分享10次
读书总结
要求包含对书籍的总结及自身读书感悟等
培训规则
Training rules
说明：在性格组合当中，没有列出“红蓝配”（红+蓝、蓝+红）和“黄绿配”（黄+ 绿、绿+黄）的四种组合，是因为红与蓝、黄与绿是两对完全相反的性格。

本文来源于凯洛格咨询合伙人、人才管理/企业大学专家罗波老师在2017年美国培训杂志人才发展峰会上的演讲。

为什么在很多组织里，能够孕育出新的业务增长点，而在一些企业非常困难？有些老板很自信的找到了新的业务增长点，但业务却增长的特别缓慢，远远不能达到预期？这是大家非常关注的问题，也是凯洛格近两年一直研究的问题，组织与人方面的问题。

在这些已有的非常成熟的商业领域里面，在孕育整个新的业务增长引擎的时候，我们遇到的组织和人的问题是什么，我们怎么样去做相应的孕育？这是我今天要谈的核心问题。

在整个组织中，很多组织是被动转型，而非主动求变，主要有两种情况：1、很多组织高速增长的黄金时代已经终结，发展进入瓶颈期。

2、很多组织遭遇互联网新贵企业打劫，在巅峰时刻被颠覆。

转型企业所面临的人才挑战主要有：挑战一：新老业务左右手互博，内部利益冲突强烈，部门壁垒坚厚，沟通困难重重。

新老业务竞争激烈，跨团队协同困难，内部营销大于外部营销，员工很容易身心俱疲，创业活力丧失，人员流失加重。

打硬仗、打恶仗更需悍将，A类岗位必须要用A类人才。

用错人严重贻误战机，从引领者变为追随者，丧失战略先发优势。

挑战二：新业务团队组建存在的潜在冲突。

新业务人才选拔，不能只看经验，更要看潜力，核心是学习能力。

挑战三：传统业务活力下降，组织臃肿，人才创新驱动不足。

挑战四：现状认知不足，高层思想未能统一。

越是关键岗位人才，越需要危机意识，让员工认清现状是激发斗志的关键所在。

A类岗位的人才，需要强烈的成就动机。

尤其在竞争激烈的环境中，不能用小白兔，只能用野狼。

更不要试图把白兔变成野狼。

挑战五：转型企业不被看好，人才吸引难度大。

在看到这些挑战之后，我们凯洛格也有一些思考。

增长是企业家的首要责任，培育新的增长引擎是他们遇到的核心挑战。

任何公司都存在这三类业务：H1核心业务、H2成长业务、H3新兴业务，都是这三类业务之间有效的混合，而这三类业务之间的人力资源和管理的方式方法也是不一样的。

企业大学的功能、对象及职责定位自麦当劳在1961年创办“汉堡大学”以来，企业大学的数量快速增长，仅美国在2003年就有约2000家企业大学，财富500强的企业有70％都建立了自己的企业大学或研究院，如GE韦尔奇领导力发展中心、IBM全球大学、西门子管理学院、及摩托罗拉大学等。

在国内，各企业对企业大学的热情也逐步地显现，预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量，不久的未来将超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流。

企业大学的建设正逐渐融入许多企业的整体发展战略中，从其功能来看，企业大学可以：第一、为企业培养人才。

学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。

第二、传承文化，形成一致理念。

提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业核心价值观、使命、经营理念和战略。

第三、提升组织智能，适应变革。

企业大学作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，使之由组织型学习升华为学习型组织。

并为企业提供求新求变的场所和氛围，不断创造赢向未来的变革能力。

第四、整合价值链。

企业大学为产业链上的合作伙伴提供培训，向其渗透企业的理念、文化和经验。

这是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，可以有效提升企业基于产业链的竞争优势。

第五、创造利润。

充分利用企业培训资源的优势向外部提供专业培训服务，为企业创造利润。

企业对企业大学功能的不同侧重，决定了企业大学所面对主要对象的不同。

如图一，以麦当劳的汉堡大学和GE韦尔奇领导力发展中心为代表的内向型企业大学专注于内部员工的培训，为企业开发和储备人才，传承企业文化，为企业长远发展提供动力。

但其面对的主要对象有所区别，GE韦尔奇领导力发展中心面向的是GE的中高层经理，而汉堡大学则主要为中基层员工提供培训。

外向型企业大学就其业务上的战略考虑也有两类选择，其一是面向供应链体系，主要为支持企业业务的发展，如摩托罗拉大学，自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询；其二为面向整个社会，注重提升企业形象或实现经济效益，以惠普商学院为代表，它已经成为惠普的一个利润中心。

企业大学的信息系统规划 培训运营流程与制度
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位

`公司大学的最正确模式和建设实践凯洛格我们现在做的公司大学，我痛快地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到好多困难所谓的困到就是战略方案没法落地，咨询公司和公司老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现好多方案怎么帮助公司培养人才梯队的落实，在这个基础上关注公司大学的这个话题。

包括在过去的四到五年我们依照一个策略，我们叫灯塔策略，我们给外国各个行业塔尖上供应策略，包括中国搬动，搬动，光大银行、中国银行（ 5.18 ，0.08 ，1.57%），航空业包括国航，包括一系列公司，经过这么多公司的商议和实践我们形成了一些总结和思虑，同时我们也有一个项目组的研究在外国跑了半年的时间在世界各地去看这些最正确的实践，尔后去看有什么共同的分享。

我们在研究外国 34 个行业，而 100 多家公司大学的调研基础上获取了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程中间遇到好多的本质的问题和困难。

刚刚岑老师谈了重点的问题？公司大学终究给谁办？一个公司大学要覆盖多少讲课老师团？一个公司多元化的时候怎么设置公司大学，部讲课老师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很本质的话题。

我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。

今节气间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。

我们前面的几位嘉宾都讲了公司大学的模式和发展演变，刚刚跟闫校长也在商议，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家公司大学，到通用电器，他们说他们是第一家公司大学。

现在正确的说是一个潮流，在过去的20 年里，美国企业大学的数量迅速增加， 2003 年公司大学高出 2000 家。

我感觉这一点我们希望从第三方的角度恩赐摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国公司带来了公司大学特别好的公司大学理念。

回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，终究我们现在公司大学的负责人在向谁报告？但背后更本质的命题是我们负责公司大学的负责人，我们做培训的人有没有和 CEO对话的能力，这才是我们做培训要商议的话题，这是最重点的。

延伸阅读：某电子集团企业大学课程体系
三、学习地图
1从战略地图到学习地图
2为什么需要学习地图
延伸阅读：CFO（首席财务官、财务总监）
学习地图的搭建
第二节企业大学的师资管理
一、师资组成
1内部甄选讲师
2外部聘用讲师
二、内部讲师的角色定位
1培训思想的宣传引导者
2培训管理者
3课程开发者
4知识传授者
三、师资应具备的素质
6．2万千宠爱于一身：期望过高的误区
6．3战略性部门：单独设置的诱惑
6．4把战略性的职能从人力资源部门转移到企业大学？
6．5给企业大学一个合理的期望与定位
本章小结
阅读地图
7向营销和制造系统学习：培训经理的思维修炼
7．1从三个“90—10规律”看培训经理的关键素质
7．2学习营销好榜样
7．3学习制造好榜样
第一节企业大学的概念
一、企业大学的定义
二、企业大学的特征
1办学目标的多元性
2运作方式的商业性
3教育对象的确定性
4教育内容的针对性
5教学形式的多样性
6教育过程的合作性
三、企业大学与传统教育培训组织的区别和联系
1企业大学与传统大学的区别和联系
2企业大学与企业培训部门的区别与联系
3企业大学与继续教育的区别和联系
延伸阅读：中兴通信学院战略定位
第四章企业大学的运行管理
第一节企业大学的课程开发
一、企业大学的课程体系建设
1企业大学的课程分类
2企业大学的课程分层
3企业大学课程来源
二、企业大学课程开发流程
1培训需求分析
2培训目标确定
3开发团队组建
4策划内容确定
5课程内容编制