以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)

以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要读后感华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。

华为公司是一个注重继承的的公司。

人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。

对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。

企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。

只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。

作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。

能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。

供给与需求——读生活中的经济学有感生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。

迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。

对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。

人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。

以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。

华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。

本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。

2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。

这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。

2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。

2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。

面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。

2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。

3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。

3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。

同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。

3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。

4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。

4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。

4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。

附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。

以奋斗者为本文化案例
以奋斗者为本的文化案例有很多，以下是一个例子：
华为技术有限公司是中国著名的科技公司之一，以其在通信和智能手机领域的领先地位而闻名。

华为的成功得益于其以奋斗者为本的文化。

华为始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的企业文化，其中以奋斗者为本是其核心之一。

华为认为，只有通过员工的努力和奋斗，才能实现企业的成功和客户的满意。

因此，华为高度重视员工的贡献和付出，并为其提供良好的工作环境和福利待遇，以激励员工积极投入到工作中。

在华为，员工不仅仅是企业的资源，更是企业的合作伙伴。

华为的员工享有极高的自主权和决策权，可以自由地表达自己的想法和建议。

此外，华为还通过设立员工持股计划等方式，让员工分享公司的成功和利益，从而提高员工的工作积极性和投入程度。

华为的以奋斗者为本的文化也体现在其招聘和选拔过程中。

华为非常注重招聘具有奋斗精神的人才，并为其提供
良好的培训和发展机会。

同时，华为也鼓励员工自我学习和提高，以适应不断变化的市场需求。

华为的以奋斗者为本的文化是其成功的关键之一。

通过重视员工的贡献和投入，提供良好的工作环境和福利待遇，以及让员工分享公司的成功和利益，华为建立了一个充满活力和创造力的企业文化，从而推动了公司的持续健康发展。

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。

不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。

一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。

2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。

华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。

公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。

二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。

普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。

两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。

华为在价值分配上向奋斗者倾斜。

价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。

普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。

一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。

卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。

2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心,以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

“其是有内在联系，且相互支撑。

以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向,艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

倡导:高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。

（1）高层:不以物质利益为驱动力,必须强烈的事业心,使命感.（2）中层:完不成任务，凝聚不了团队,斗志衰退,自私自利,将被挪窝,被降职。

（3）基层:对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。

华为文化的精髓:开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策,不开放就不能吸收外界的能量,不能使自己壮大,同时以批判性思维来正确对待自己,否则开放不会持续。

学习是进步与发展的唯一阶梯。

2、妥协:（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧,要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协,生存要的是理性，而不是意气。

（2）它并不意味着放弃原则,一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。

为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。

明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德,而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质。

(3)只有妥协才能共赢。

聚焦客户,而不是对手。

（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。

3、灰度：任何黑的,白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点.介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。

没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源,互为因果的。

干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇,黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常,没有人没有问题,所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策．每一位华为人,只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力,并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷,都可以在华为找到施展才华的用武之地。

华为高效管理法-以奋斗者为本新东方创始人俞敏洪说了一段话：“凡是我身边想要出国的人，只要坚持，最后没有走不了的。

真正走不了的人是联系了一年或者两年就放弃了的。

一两年在你的生命长河中算什么？为了一个伟大的目标，我们努力个三五年并不算长。

”对于过往，任正非回忆道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。

”为了保证奋斗者的利益，华为进行了人力资源管理变革，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

目的在于建立一支规模宏大、能英勇奋斗、不畏艰难困苦、可以创造成功的干部员工队伍。

任正非曾表示：奋斗就是付出，付出了才会有回报。

多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

任正非希望，要通过获取分享制让“诺曼底登陆”和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益。

股东作为财务投资者，拿到合理的回报是理所当然的事情，但华为股票之所以值钱，与华为的奋斗者们有着密切的关系，没有他们的努力工作，华为就没有项目，股票就会是废纸。

因此，任正非还提出要敢于打破固有金字塔模型的束缚，向奋斗者倾斜，并且要敢于破格提拔具有贡献、责任、牺牲精神的奋斗者。

“以奋斗者为本”并非无差别对待，一个企业中应该存在客观的差距。

“没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。

”因此，任正非要求所有的华为人对自己做出正确的判断，“当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。

主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。

柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。

这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。

在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。

1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了下去。

我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。

其他都不是目的。

这一点一定要搞清楚。

我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。

1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。

学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。

5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。