(完整版)华为以奋斗者为本读后感

以奋斗者为本心得体会以奋斗者为本心得体会8篇以奋斗者为本心得体会1华为在我的眼里一直是一个有着“英雄主义”的公司，我不知道这种想法是否来自自己的民族情怀。

当我读了第一、第二章后，有些认知被改变。

第一章书中有一段话大意是希望大家对产品有正确的心态，不要老想着最先进的技术与设备，要知道如何满足客户的需求。

因为华为是工程商人，不是院士。

工程商人就是做的东西有人买、有人卖。

这段话让我对企业有了一个更加深入的思考，企业是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而奋斗的。

正如书中所说，这种目标就是要具有商业的'价值和利益。

还有一个有趣的比喻同样适用于我们工作与生活中：为客户创造价值才叫奋斗。

我们把煤洗得白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。

从前我认为努力就有回报，起码学习是这样的。

但现在想想，学习同样需要正确的方法。

而在工作中，除了方法以外，还要适应外在社会经济等环境的变化，盲目的努力值得嘉奖但用处不大。

我们应该找准方向狠狠用力，才能更好地实现自我价值的提升。

用吴晓波教授的一句话结束第一章与第二章：“人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了生动的一课。

”我也将带着这个疑问继续往后阅读。

以奋斗者为本心得体会2华为在我的眼里始终是一个有着“英雄主义”的公司，我不知道这种想法是否来自自己的民族情怀。

当我读了第一、其次章后，有些认知被变更。

第一章书中有一段话大意是希望大家对产品有正确的心态，不要老想着最先进的技术与设备，要知道如何满意客户的需求。

因为华为是工程商人，不是院士。

工程商人就是做的东西有人买、有人卖。

这段话让我对企业有了一个更加深化的思索，企业是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而奋斗的。

正如书中所说，这种目标就是要具有商业的价值和利益。

还有一个好玩的.比方同样适用于我们工作与生活中：为客户创建价值才叫奋斗。

我们把煤洗得白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。

从前我认为努力就有回报，至少学习是这样的。

以奋斗者为本读后感范文7篇以奋斗者为本读后感范文7篇以奋斗者为本读后感范文11987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。

前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现，来源于管理和技术。

然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正和公平问题；评价价值强调职责结果导向，对于企业要关注销售、利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本；第二句话解决的是干部观问题，即干部的选取标准。

华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。

“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。

“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。

好干部要尽心，尽力不是好干部。

华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。

联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。

任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。

以奋斗者为本读后感范文（精选9篇）以奋斗者为本读后感范文（精选9篇）以奋斗者为本读后感1华为公司成长为全球通讯设备产业领军企业，有着非常深厚的企业文化的积淀，有一条从实践中磨练出的管理之路，让我迸发出很多对今后工作的思想火花。

管理第一，技术第二。

正是现阶段我们企业发展需要思考的，中国汽车企业的发展，尤其是中国汽车企业自主品牌业务的发展，管理和技术的重要性问题。

中国汽车企业大量的与世界知名的汽车企业合资建厂，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的量产车型，可谓是不遗余力的引入技术，但达到的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。

所以我支持“管理第一，技术第二”，我们的汽车企业也应该思考，管理是花钱买不来，只有把管理和服务的能力充分提升，才能真正的提升企业核心竞争力。

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的的所有资源整合起来，在市场竞争中获胜，这才是管理的真正价值。

我们大多数汽车企业不缺资源和要素，但缺乏将资源和要素整合在一起满足市场需求的能力。

只有我们造出了令客户满意的车，提供了令客户满意的服务，我们的企业才真正的成功。

以奋斗者为本读后感2首先对于'最关键的因素是员工'这句话我想谈一下我的感受。

员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切应对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，能够毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为应对客户第一人就应把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是能够合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。

我们敏锐的观察力才能够为公司带给及时的信息让领导层做出决策。

然后对于张总阐述的'奋斗者'三层含义很是赞同。

一个人务必先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。

华为以奋斗者为本读后感范文（精选10篇）认真读完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，何不写一篇读后感记录下呢？那么你会写读后感吗？下面是小编为大家整理的华为以奋斗者为本读后感范文（精选10篇），希望对大家有所帮助。

华为以奋斗者为本读后感1我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。

但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。

《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。

短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。

虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。

对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。

我们不为客户服务，还能为谁服务呢？引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。

我们不是做院士，而是工程商人。

工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。

“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。

但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。

因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。

联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。

总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。

以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。

《以奋斗者为本》读后感（通用16篇）《以奋斗者为本》读后感篇1初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。

绩效考核中如何充分利用"狼性"?书本原文企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。

公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。

启发首先，公司需要激发员工应该有的狼性。

正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部滋生了自我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。

而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。

其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。

我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的两个方面。

狼性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。

当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神;相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。

这两种情况都是我们需要避免的。

最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。

《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。

华为以奋斗者为本读后感华为以奋斗者为本读后感范文（精选4篇）当仔细品读一部作品后，你有什么总结呢？让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。

但是读后感有什么要求呢？以下是小编收集整理的华为以奋斗者为本读后感范文（精选4篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

华为以奋斗者为本读后感1资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——任正非从13年初进入云服务公司，眨眼间就过去了两年多了。

在工作上，不断追求极致，希望能够最大程度上为公司为客户带来价值。

在读完《以奋斗者为本》后，我想我也算得上一名奋斗者。

何为“奋斗者”呢?“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就。

“奋斗者”是能够为整个社会前进发展做出一定贡献的，同时也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊重的人;以客户为中心，企业才能活下去。

我做事一直秉着“先把事情做好，钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。

站在用户、客户的角度去思考问题，不断地创新、拓展。

天底下唯一能给我们钱的，只有客户。

客户是我们生存的唯一理由。

我们、企业必须为客户服务。

公司经营目标不能追求利润最大化，利润最大化实际上就是在榨干未来，伤害了战略地位。

深淘滩，低作堰。

为什么是以奋斗者为本？我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、社会、为人民。

但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。

没有为客户服务，主客观都是空的。

要为客户做好服务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。

要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而使奋斗者无家可归。

这种不能持续的爱，不是真爱。

以奋斗者为本读后感【九篇】【篇1】以奋斗者为本读后感《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。

追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。

华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。

一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。

以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。

以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。

华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。

为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。

以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。

在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。

华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。

其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。

因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。

我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。

以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。

华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。

2023以奋斗者为本读后感5篇以奋斗者为本读后感1“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第一次提出是在华为年度市场工作会议上。

华为创始人任正非先生是这样解读的。

“以客户为中心”，就是坚持以为客户服务好，作为一切工作的指导方针！要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。

“以奋斗者为本”，企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

合理、适度、长久，是人力资源政策的长期方针。

读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后，书中的几句话给我印象非常深刻，使我深有感触。

一、“客户永远是华为之魂”客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。

我们只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自然规律的变化而波动。

华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的一个程度，上升到了魂的境界。

现在做企业，不能靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。

二、追求长期有效增长不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。

不利于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关的利益面前，要能经得起诱惑。

不仅仅我们的企业层面不做，还要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过流程的闭环管理来实现。

三、未来的竞争是管理的竞争向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序，每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。

要改掉因为无效管理造成的资源和时间浪费，就我司而言，一方面要提高人均劳效，合理分配人员力量，避免出现忙闲不均的情况，如：郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等；读后感另一方面提高效率，不是简单的增加劳动强度，而是减少无效工作，重复劳动的工作，如：同样的数据部门之间可以共享。

《以奋斗者为本》读后感（优秀9篇）以奋斗者为本读后感篇一这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。

上周又在上海买了一本。

分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。

96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。

”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。

08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。

股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。

97年提出管理第一，技术第二。

华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的依赖和资金的依赖。

通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。

同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。

”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。

对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。

98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。

”关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。

对于干部的成长，02年他说，“公司的高级干部就是要天天跟客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花。

”用我自己的话讲就是领导的事再大都是小事，客户的事再小都是大事。

12年的时候，任正非炮轰华为开会文化，要求缩减30%会议，他说，“有些人不知道怎么干，他一天到晚开会，然后协调也很复杂，考核也复杂。

华为以奋斗者为本读书心得体会华为以奋斗者为本读书心得体会（精选10篇）当阅读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，不能光会读哦，写一篇读书心得吧。

想必许多人都在为如何写好读书心得而烦恼吧，以下是小编帮大家整理的华为以奋斗者为本读书心得体会，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

华为以奋斗者为本读书心得体会篇1这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。

上周又在上海买了一本。

分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。

96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。

”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。

08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。

股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。

97年提出管理第一，技术第二。

华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的依赖和资金的依赖。

通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。

同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。

”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。

对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。

98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。

”关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。

《以奋斗者为本》读后感《以奋斗者为本》读后感（通用6篇）《以奋斗者为本》读后感篇1在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。

以此，我有三点感触。

改革带春天时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。

这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。

然而这些，我们似乎都差那么一点儿。

这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。

当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。

一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。

刚性与狼性——企业发展的力量所驱纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。

企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。

如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。

重新认识价值的定义我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。

企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。

所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。

低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。

很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。

我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。

华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。

任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。

由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。

差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。

从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。

二是加强团队合作，发挥团队合力。

“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。

华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。

可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。

因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。

华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。

华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。

在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。

以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。

通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。

华为以奋斗者为本读后感8篇华为以奋斗者为本读后感8篇《以奋斗者为本》是xx年中信出版社出版的图书，作者是黄卫伟。

该书讲述了华为管理层对企业管理详细问题和案例的讨论、争辩和反思的故事。

以下是的读后感，希望对大家有帮助！近期读华为公司人力资源管理纲要《以奋斗者为本》，有些个人感受，与大家分享。

华为公司成长为全球通讯设备产业领军企业，有着非常深厚的企业文化的积淀，有一条从实践中磨练出的管理之路，让我迸发出很多对今后工作的思想火花。

管理第一，技术第二。

正是现阶段我们企业开展需要思考的，中国汽车企业的开展，尤其是中国汽车企业自主品牌业务的开展，管理和技术的重要性问题。

中国汽车企业大量的与世界知名的汽车企业合资建厂，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的量产车型，可谓是不遗余力的引入技术，但到达的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。

所以我支持“管理第一，技术第二”，我们的汽车企业也应该思考，管理是花钱买不来，只有把管理和效劳的能力充分提升，才能真正的提升企业核心竞争力。

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的的所有资源整合起来，在市场竞争中获胜，这才是管理的真正价值。

我们大多数汽车企业不缺资源和要素，但缺乏将资源和要素整合在一起满足市场需求的能力。

只有我们造出了令客户满意的车，提供了令客户满意的效劳，我们的企业才真正的成功。

电影《一代宗师》中，宫二有句经典台词“武学有三个阶段，见自己、见天地、见众生”。

作为芸芸众生中的一员，在当今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大概，以标杆为学习典范，尽力奉献社会效劳群众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。

首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新效劳理念的优秀人才。

华为以奋斗者为本读后感导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。

此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。

对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。

换言之，活下去永远是企业的硬道理。

企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。

而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。

只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。

企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。

资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。

友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。

迪森经过 20 多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称 853 文化。

作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。

迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。

迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。

以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。

华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987 年创办以来，在20 多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。

《以奋斗者为本》读后感4篇《以奋斗者为本》读后感4篇华为公司的目标就是：为客户服务。

为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。

我们和康源的宗旨，也是满足客户需求。

那我们就奔着这个目标去努力工作，始终想着客户、服务于客户，让我们的客户利益最大化，客户成功了我们才能赢得利益。

企业要发展就必须创造价值。

创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务、最低的价格让给客户，客户利益大了，你的产品热销了，公司才能创造价值。

要有好的质量、好的服务、最低的价格就必须要我们付出艰辛的劳动。

员工的价值应该在实干中得以体现，在为公司创造价值的过程中得以实现。

要尽心做事，积极开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。

管理能产生核心竞争力。

集团要发展，必须全力打造企业核心竞争力。

技术创新、产品创新、模式创新，管理更要有所创新。

整天无所事事，看不出一点门道、发现不了一点问题，即使跑断腿也是徒劳的。

为客户创造价值才是奋斗，把煤炭洗的白白的对客户不产生价值，不叫奋斗！尽力≠尽心，尽心做事更重要。

一个人能干的活，就不要用两个或更多。

减员合岗，减少成本，增创价值。

能用机器的岗位，适当换机器，提高效益，降低劳动强度，减少人员开支，也能增创价值。

鼓励改革，创新工作流程，提高工作效率。

管理创效率、管理也能创价值。

管理中早发现问题，将隐患及早处置，也是创造了价值。

创造价值的途径很多，唯有开动脑筋、挖掘资源。

在种鸭养殖上：育雏育成期——重在成活率、均匀度。

产蛋期考核——产蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。

6S检查也不可忽视。

试想在养殖场不进行6S检查将会怎样？场长有场长的考核目标，总经理有总经理的考核项目。

老板考核总经理、总经理考核到场长、场长考核到员工。

层层制定出各级的考核方案、奖惩措施，到时达标兑现、公正公开、多劳多得。

为了实现自身的价值都自觉拼命加苦干。

以奋斗者为本读后感2华为的成功，我们毋庸置疑。

别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。

《以奋斗者为本》读后感范文5篇以奋斗者为本一书以记录重要讲话、文件内容的形式，逐句逐段地归类，形成了一本解答华为公司如何快速成长、如何后来居上的读物。

以下是为大家整理的关于以奋斗者为本读后感与心得体会的内容，供大家参考，希望能够给大家带来借鉴或帮助。

篇一：以奋斗者为本读后感与心得通过再次学习华为公司人力资源管理纲要以奋斗者为本一书，从中更加深刻地认识到企业的一切活动都应当围绕创造价值开展，第二点就是人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户服务、为企业创造价值。

在创造价值的问题上首先考虑利他，再利己;价值不会从天而降，需要靠大家的智慧和双手做出符合市场的好作品、好产品，才能让客户接受，为其买单，才能实现客户、投资者、工作者满意共赢。

企业活下去才是硬道理，企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。

因为我们时时刻刻都要参与市场竞争的残酷现实;我们所有工作者都是拿劳动成果兑现薪酬，所有产品都要经得起市场验证，市场不会因为我们技术落后，我们懈怠软弱，我们观望犹豫，我们制造成本高，我们管控能力差，而给我们的产品加价的。

所以我们必须认清这个道理，企业看盈利能力，部队看战斗力，政府看执政能力，负责人看管控能力，个人看办事能力;我们要发展、要前进就必须让客户达到满意，只有这样才能达到我们的满意。

同时做好使贡献者满意，决不能让雷锋吃亏，也是持续发展的动力。

我们必须奋斗，必须诚实去劳动，有效去进步，大力提倡员工靠智慧，诚实靠劳动;大力提倡用心工作，提拔有责任心的管理干部;精准考核，合理分配，让奋斗者得到公平公正的待遇，这样企业的目标与员工的目标得到最大程度的一致，创造价值的动力也有了不竭的来源。

结合自身工作，继续加强学习，提升自身能力;同时完善管理体系，确保安全生产、环保运行，每月做好安全环保评比工作，奖优罚末，强拉倒逼，提升各级各部门的管理能力;做好631工程工作，定期公布完成情况，帮扶、督促没有完成的部门科室，确保按计划完成工作。

以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感4篇以奋斗者为本读后感11987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。

前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现，来源于管理和技术。

然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正和公平问题;评价价值强调职责结果导向，对于企业要关注销售、利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本;第二句话解决的是干部观问题，即干部的选取标准。

华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础;但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。

“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力;降低费用，减少支出;对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。

“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物;同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。

好干部要尽心，尽力不是好干部。

华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设;点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢;陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。

联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。

任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。