《华为以奋斗者为本》

——任正非
1、全力创造价值
• 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 • 1.2 价值创造来源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值创造的两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点 时要看主流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快 速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下 激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证 公司持续有效增长的重要战略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感
1.3 价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司 的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是 两个根本性的概念。在加强部门实力建设过程中， 要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。一切 员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本 职工作。任何员工，无论新老，不管出身，只要 坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于成本， 就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
标杆学习——华为篇
下篇 华为干部政策
4、干部的使命与责任 5、对干部的行为与作风要求 6、干部的选拔与配备 7、干部的使用与管理 8、干部队伍的建设
4、干部的使命与责任
• 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 • 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 • 4.3 带领团队实现组织目标 • 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 • 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 • 4.6 开展组织建设，帮助下属成长
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进 的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化 为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低 作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产
1.2 价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生 存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是 满足客户需求。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
6.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制。 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人。 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。 • 烧不死的鸟是凤凰
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心 目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现 这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何 分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可 依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持 续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的 创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存 活下去。
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
3.3 价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个 适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养 大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激 励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切 捕捉机会、扩张产品和市场。同时培养一批善统 筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻， 形成狼狈之势。
1.5 价值创造的两个轮子
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.5 开展组织建设，帮助下属成长
• 领袖就是服务 • 发现人才，培养人才 • 均衡开展组织建设，抓短木板 • 拉不下情面进行管理的干部不是好干部 • 要改变简单粗暴对待下级的作风
5、对干部的要求
• 5.1 干部要长期艰苦奋斗 • 5.2 要有敬业精神和献身精神 • 5.3 用人五湖四海，不拉帮结派 • 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰
度 • 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 • 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 • 5.7 要有自我批判的精神 • 5.8 保持危机意识，惶者生存 • 5.9 个人利益服从组织利益
领导力素质 • 6.7 干部配备的八项基本原则 • 6.8 干部不是终身制，要能上能下
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢Leabharlann Baidu抢滩登陆的勇士
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是 追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要 太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略 思维能力，要跳出技术思维圈子。
1.4 价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群 体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良 好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
6、干部的选拔与配备
• 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 • 6.2 优先从成功团队中选拔干部 • 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔
干部 • 6.5 用人所长，不求全责备 • 6.6 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
内容结构
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
• 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度 • 三人行，必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
5.7 要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
• 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 • 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥
饿感
5.9 个人利益服从组织利益
• 干部要以在大局为重 • 无私才能无畏 • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
2.1 价值评价的导向与原则
三个导向
三个原则
2.2 价值评价的方法与标准
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
6.3 优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选 拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
4.1 干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 坚持自我批判
• 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我 批判精神
• 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
5.1 干部要长期艰苦奋斗
• 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 • 干部要聚焦在工作上 • 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
• 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 • 干部要敢于负责 • 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不拉帮结派
• 要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 • 团结一切可以团结的人
的人。
6.6 干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。 • 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是
不承认的。 • 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关
键行为。
6.7 干部配备的基本原则
• 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。 • 优质资源向优质客户倾斜。 • 根据组织定位和干部优势，合理配备干部。 • 不虚位以待，先立后破，小步快跑 • 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 • 控制兼职与副职数量 • 均衡配备干部，改进短木板 • 同等条件下，优先选拔任用女干部
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提 高大公司的运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。