HR如何成功实施绩效管理

人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。

人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。

本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。

二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。

2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。

3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。

提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。

4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。

5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。

三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。

2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。

3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。

4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。

5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。

6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。

7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。

如何成为一名优秀的HR——十个技巧告诉你作为一名HR，是一个非常重要的岗位。

这个职位需要具备许多必要的技能和能力，以确保组织和员工的顺利运作。

所以要成为一名优秀的HR，需要付出很大的努力和时间。

今天，就来分享十个技巧，帮助你成为一名更优秀的HR。

一、了解组织文化作为HR，需要对组织文化特别关注。

只有了解组织文化，才能更好地管理员工和组织。

通过观察、加入各种相关会议和活动、解读公司的公开信息、和同事谈话等方式，都可以更深入地了解组织文化。

二、关注员工体验员工体验是一个组织成功的关键。

作为HR，需要时刻关注员工的体验。

可以通过实施一些小改变，来提高员工满意度。

如提供更合适的福利计划、提供更好的培训机会等。

三、持续进行人才发现作为HR，你需要持续进行精准的人才发现工作。

需要知道什么样的人才适合组织的工作和文化，通过各种方式开始建立人才库。

如目标开发、校园招聘等方式，都可以让自己更好地了解当前市场和行业的人才。

四、建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制是一个优秀HR的关键技巧之一。

需要能够与员工建立互信的关系，充分了解他们的需求和问题，并协助解决相关问题。

良好的沟通机制可以让公司获取员工的反馈，以便更及时地作出改变。

五、了解法律法规法律法规是组织运营的基础。

作为HR，需要熟悉公司所在国家的法律法规，并能够适用于组织的规范。

这样可以保证公司遵守法律法规、员工受到保护，同时也可以通过符合法律和道德规范的行为来赢得组织的信任。

六、建立绩效管理系统建立绩效管理系统是评估员工表现的有效方式。

需要实施一个全面的绩效管理系统，帮助管理者和员工更好地了解员工的优缺点和进步空间，并进行有效的沟通。

七、激发员工的动力激发员工的动力是HR的一个主要任务，需要采用不同的方法激励员工。

例如，公平的薪酬、培训和发展计划、激励奖励和成长机会等。

在制定激励计划时，结合员工的个人需求和团队目标，可以更好地促成员工发挥最大的工作动力。

八、协调和解决问题作为HR，你需要协调和解决各种不同的问题。

HR十大绩效考核法绩效考核都有哪些方法呢?下面为大家了HR十大绩效考核法，欢送阅读参考!360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

360度绩效反应法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度绩效反应法的缺乏①考核本钱高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值。

②成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。

③考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

解决方法(1)匿名考核。

(2)加强考核者的责任意识。

(3)采用统计程序和软件。

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

(4)识别和量化偏见。

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比拟的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

这种方法的优点是标准比拟鲜明，易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。

在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO）的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。

建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

这些发现包括如下内容：①目标特性。

对个人来说，设立具体目标会改善工作表现,也会提高个人和组织活动的效率。

②目标难度和可接受性。

通常,目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。

但是如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

③反馈。

如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。

④与建立目标有关的其他因素。

研究表明,目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。

此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。

2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准一般都要制订到目标中去。

⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视,这一点应注意。

例如, 在设置一种新产品投产的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。

他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中,吸收到许多建设性的意见。

HR如何管理员⼯绩效？如何给员⼯制定kpi？⾸先，你要正确区分KPI和考核指标从定义来看，关键绩效指标（简称KPI）是把企业的战略⽬标分解为可操作的⼯作⽬标的⽅法，是⽤来衡量某组织或职位任职者⼯作绩效的具体量化指标，是对任职者⼯作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。

如果是基层员⼯，不少岗位⼈员可能并没有KPI，尤其是职能部门⼈员，更多是⼯作任务的完成情况。

其次，如何提取岗位考核指标岗位绩效考核指标分为两类，⼀类是结果指标，通常是可以量化的。

另⼀类是⾏为指标，通常是对实现结果的过程的描述。

岗位绩效考核指标来源于这五个⽅⾯：（⼀）从上级⽬标分解对于基层的员⼯⽽⾔，则主要是从部门的指标进⾏往下分解，当然，这个地⽅会有两种情况，⼀种情况是直接从部门指标提取，尤其是部门职责是分块式的，典型的⽐如⼈⼒资源部、财务部，⼈⼒资源⼏个模块，以⼈⼒资源部门为例，假设部门内有个绩效管理岗，这个岗位基本上把公司绩效管理的主要⼯作都涵盖了，从公司分解到部门的指标，实际上是直接落到这个绩效管理⼈员头上的，所以可以直接将部门绩效管理相关的指标分配到绩效管理岗位上。

当然，也有可能是分析实现部门⽬标的关键举措，从关键举措提取绩效考核指标。

（⼆）从客户需求提取这种⽅法特别适⽤于基层服务类的岗位，他们的⼯作内容很多、很杂，从部门指标、关键成功因素、流程分析都没法实现，那怎么办呢，可以采取这种⽅法，将他们服务的对象全部列出来，并且将每个服务对象的核⼼需求提出来，然后将这些需求作为考核指标。

⽐如，这是总经办秘书岗位，他服务的对象有很多，包括总经理、业务⼈员、财务部，总经理需要他起草⽇常新建、通知，录⼊、打印⽂件、守法传真、信件，可以从两点，⼀是交办的⼯作是否完成，⼆是是否出现差错。

（三）从岗位职责提取针对每⼀个模块下⾯的职责，然后明确每项职责，从三个⽅⾯去思考：这项职责的结果是什么？开展这项⼯作的⽬的是什么，如何衡量⽬的是否达成？该项⼯作有没有明确标准？在具体衡量每项⼯作的绩效的时候，可以从四个维度去提炼，时间⽅⾯有什么要求，质量⽅⾯要达到什么样，数量⽅⾯要达到多少，成本是多少。

HR如何通过绩效考核进行人员优化？
在很多公司，HR通常采用绩效考核的方式，对人员进行优化淘汰，但在应用这一方法时，经常会遇到一些员否认较差的绩效评价，推翻绩效考核结果，认为公司只不过是通过刻意制造较差的绩效结果，来达到裁员的目的，遇到这种情况，人力资源部应该怎么做？
1.首先小编认为，通过绩效考核结果作为优化人员的依据是可行的——HR在通过绩效考核进行人员优化的工作中，通过绩效考核结果来评价每位员工的工作表现，作为人员优化的依据是可行的。

2.准备要充分——事前必须制订明确的制度和流程，并对制度和流程进行无遗漏培训和宣贯。

3.绩效考核必须正面积极——绩效考核只是帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成的一个管理工具，所以必须以提高工作效率和达成公司目标为出发点，而不能为了优化员工而设计考核，更不能为了某些员工而进行考核优化。

4.绩效实施前和结果出来后必须进行绩效沟通——绩效实施前要对员工的目标和绩效标准进行沟通；绩效实施后，要对绩效结果进行沟通。

5.绩效补救——对于考核目标无法达成的，应进行培训和补救，而不能一棒子打死。

6.补救无效进行优化——对于业绩差的员工，我们也进行了培训，最终还是达不成目标，这个时候就可以进行优化了。

7.优化必须走合法合规途径——对于那些无法胜任工作的，要通过协商来解除劳动合同，并按劳动法相关规定，给予经济补偿。

以上所有这些过程，必须绩效考核制度和劳动合同管理制度中进行明确，同时HR应保留相关证据。

法律依据：《劳动合同法》第40条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

解读绩效管理中的几个关键词对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。

这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。

关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。

在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。

如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。

在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。

绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。

HR如何进行绩效考核绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么作为HR要如何进行绩效考核呢？一起来了解下吧：第一，定目标1、关于绩效目标的理解所谓绩效目标，具体地讲是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。

而员工个人绩效目标又组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。

组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

而个人绩效目标的制订又于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。

3、操作提示为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。

对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完成。

如果员工参与设定目标，那么就会更加努力实现目标。

他们的高层次需要包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后，应让员工参与甚至独立制定如何达到这些目标的计划，为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功与否。

第二，定标准设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。

没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。

实施绩效管理的措施1.必须树立正确的绩效管理理念绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。

在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。

其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。

而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

2.正确认识绩效管理是一个过程性管理绩效管理是一个PDCA的循环过程。

完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。

因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。

这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。

经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

3.绩效考核体系要做到健全合理建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。

我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。

此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。

“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。