人力资源管理绩效考核案例分析答案
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2017 年《人力资源管理专业知识与实务》习题(案例分析)
2017 年《人力资源管理专业知识与实务》习题（案例分析）三、案例分析题（共20 题，每题2 分，由单选和多选组成选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5 分）（一）K 公司是一家有6 年发展历史的软件开发公司，在行业中具有较高知名度。
公司设有研发部、行政与人力资源部、财务部等部门。
形成了强调革新与冒险的组织文化，不断有新产品问世。
K 公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。
公司的薪酬、奖励制度养与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加以重奖，并给予较大的工作自由度。
因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。
K 公司共有100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关。
最近，公司获得了很大一笔风险投资，为此，公司制订了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。
公司将针对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。
根据以上资料，回答下列问题：81.K 公司目前的组织文化属于（）。
A. 学院型B. 俱乐部型C. 棒球队型D. 堡垒型【答案】C【考点】组织文化的类型【解析】根据案例内容，形成了强调革新与冒险的组织文化，属于棒球队型的组织文化。
82.K 公司的关键职能部门是（）。
A. 行政与人力资源部B. 研发部C. 财务部D. 客户关系部【答案】B【考点】组织设计概述【解析】K 公司是一家有6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。
83.K 公司目前的主要组织结构设计类型是（）。
A. 事业部制组织形式B. 职能制组织形式C. 团队结构形式D. 虚拟组织形式【答案】C【考点】组织设计的类型【解析】团队结构的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
人力资源案例分析单选题100道及答案解析
人力资源案例分析单选题100道及答案解析1. 某公司招聘了一名新员工，在入职后的第一个月内，该员工表现出色，然而，从第二个月开始，工作效率明显下降。
经过调查，发现是因为工作压力过大。
这反映了人力资源管理中的哪个环节存在问题？A. 招聘与选拔B. 培训与开发C. 绩效管理D. 员工关系管理答案：D解析：员工工作效率下降是因为工作压力过大，这属于员工关系管理范畴，没有及时关注和解决员工的工作压力问题。
2. 一家企业为了提高员工的工作积极性，决定实施绩效奖金制度。
但实施后，效果并不理想。
可能的原因是？A. 奖金设置过低B. 绩效评估标准不明确C. 员工对制度不理解D. 以上都是答案：D解析：奖金设置过低可能无法有效激励员工，绩效评估标准不明确会导致员工对奖励的预期不清晰，员工对制度不理解也会影响其发挥作用。
3. 某公司的一位核心员工突然提出辞职，经过沟通了解到是因为对职业发展前景感到迷茫。
这说明了公司在哪个方面的不足？A. 薪酬福利B. 职业发展规划C. 工作环境D. 企业文化答案：B解析：员工因对职业发展前景迷茫而辞职，反映出公司在职业发展规划方面未能给员工提供清晰的方向和机会。
4. 在进行绩效评估时，评估者主要根据员工近期的表现进行评价，这可能导致什么问题？A. 近因效应B. 晕轮效应C. 首因效应D. 对比效应答案：A解析：评估者根据员工近期表现进行评价，容易受到近因效应的影响，不能全面客观地评价员工的绩效。
5. 一家公司的人力资源部门在制定招聘计划时，没有充分考虑公司的战略目标，可能会带来什么后果？A. 招聘到不合适的人才B. 招聘成本增加C. 影响公司的长期发展D. 以上都是答案：D解析：未考虑公司战略目标进行招聘，可能导致招聘的人才不符合公司长期发展需求，增加招聘成本，并最终影响公司的长期发展。
6. 某企业进行员工培训后，发现大部分员工在工作中并未应用所学知识。
原因可能是？A. 培训内容与工作实际脱节B. 缺乏培训后的跟进与支持C. 员工学习积极性不高D. 以上都是答案：D解析：培训内容与工作实际脱节会使员工觉得所学无用，缺乏培训后的跟进与支持无法督促员工应用，员工学习积极性不高也会影响应用效果。
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。
2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ）A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。
而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。
3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。
题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。
甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。
人事案例分析
人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
(完整)人力资源案例分析题10道及答案
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户"，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2。
没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3。
和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某:考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满.朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
人力资源管理师——绩效考核试题 答案
绩效考核一、单项选择题1. ___是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。
A.绩效考核B.工作分析C.职业管理D.质量管理2.对员工评估实施有效管理的第一步就是____。
A.建立组织目标B.评价个人目标C.审核原有的标准或建立新的标准D.激励员工3.绩效考核制度的核心是____。
A.由同事来进行评价B.由主管人员来进行评价C.自我评价 D.下级评价4.同事评价中很可能存在____问题。
A.相互标榜B.互相嫉妒C.情绪化D.以上都不是5.绩效评价委员会的总人数一般情况下为____。
A.1人B.4人C.10人D.14人6.员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级____。
A.低B.高C.一样D.说不清楚7.企业让下属员工对主管人员作绩效评价时通常被称为____。
A.下级评价B.主动评价C.个别评价D.自下而上的反馈8.下级评价更广泛用于____。
A.为了进行实际的绩效考核B.进行管理人员开发C.处理公司内部矛盾D.解决公司发展9.组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为____。
A.360度反馈B.270度反馈C.180度反馈 D.90度反馈10.企业一般用____作为职工工作成效的指标。
A.日常表现B.与领导的关系C.客观的生产与工作数据 D.薪水11.在人事资料中____是工作表现的最灵敏的指标。
A.缺勤率B.事故率C.迟到情况 D.工作调动的频次12.缺勤一般分为____。
A.主动和非主动缺勤B.自我和非自我缺勤C.主观和客观缺勤D.可原谅缺勤和不可原谅缺勤13.____是工作考核与评定中运用最广泛的资料。
A.客观数据B.人事资C.评价数据D.三者都是14.主观评判适用于____工作职务。
A.很少B.大部分C.所有D.少部分15.评判数据一般以____的评定为主。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。
但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。
进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。
具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。
力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。
人力资源案例答案
案例分析题：一、佛罗里达乐声（连锁饭店）马莎：乐声薄烤饼屋（827分店）新任经理。
从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，参加了乐声公司的管理培训课程，培训的重点是技术。
她学习了乐声饭店所有设备的使用，还学习了乐声的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。
另外，她对乐声公司和827分店的目标也有诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。
现在她已经工作三个星期了，非常适应这份工作。
她相信如果把827分店管理好就有升迁的机会，并梦想有一天拥有自己的饭店。
经过努力她圆满地解决了这些问题。
厨师莱尼，高中毕业，24岁，已在乐声工作近六年。
工作出色，待人友好，同事、上司以与顾客都喜欢他。
例如，为一位13岁的小姑娘要求续餐（免费），莱尼针对小姑娘“我不知道，一个或两个吧”的回答，在托盘上摆出1OR2的图形送去，小姑娘很开心，她的家人也很高兴，他们告诉马莎他们乐意再来。
莱尼有许多成为助理经理的机会，但他都拒绝了。
他说：“我已经找到了适合我的职位。
我做工作，然后去海边。
没有担忧。
并且我还可以同许多不错的人交谈。
”厨师哈里，高中肄业，19岁，在乐声工作了三年。
性格内向，经常迟到旷工，工作欠佳，有十分之一的退货。
他不觉得工作有乐趣，但情况还没糟糕到被解雇的地步。
哈里曾梦想当一个唱片操作者。
后来在马莎的鼓励下他边读夜校边工作。
哈里变得愿意与同事和顾客友好相处了，工作也改进了。
他从学校毕业后做了乐声827分店的助理经理。
其他员工。
上任三个星期的马莎面临一些问题：需要在这个农忙季节再雇佣一个厨师，需要正确挑选到像莱尼而不是哈里的人，需要解决哈里的问题，需要支付新厨师的工资，需要给高级雇员加薪，需要给其他员工加薪，薪酬必须高于政府规定的最低工资……但是，马莎没有足够的资金给每个人加薪，且目前厨师紧缺难找。
怎么办？问题：1、乐声薄烤饼屋827分店发生了什么问题？2、马莎目前面临几个方面的人事问题？3、如果换成你，你将怎样处理和解决这些问题？4、这个案例给你的启示（可以是全方位的人力资源管理诊断，也可以抓住一点重点论述）。
人力资源管理案例题及答案较全
人力资源管理一、案例分析题（苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面 ...................................................................请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。
人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景 ..................................... ......... ..........................请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
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案例正文：
华立公司得绩效考核
摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。
但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。
案例分析题
1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？
KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。
KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。
当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。
进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。
具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。
力求达到以下目得：
1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。
在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。
2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。
在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。
3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。
从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。
4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。
这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。
2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？
由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。
用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。
具体说来，主要有以下几点：
1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。
使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
场部.产品开发部这些部门打交道。
客户得幷访虽然变得越来越频繁，但就是效果却越来越差。
给菜些员工钻空子得机会，例如案例中员工谢明在上周拜访客户时，让其代签本周客户幷访登记表，形成对公司得欺骗。
员工只注重绩效考核指标，却忽略了与实现公司战略目标相关得其她工作内容，使个人目标得实现，脱离了公司战略目标得实现。
公司老销隹员只重视完成KPI指标，却忽略了对新员工得培训，延长了新员工对公司工作得适应时间，造成了人力资源得浪费。
量化得绩效考核，使公司员工只注重实现自己得绩效考核数据，不再把自己与其她员工以及公司视为一个整体，不再努力想办法扩大公司得市场份额，增加市场竞争力。
员工更加忙碌，但就是对于工作得热情大大降低，人与人之间得交流大大减少，关系不再像以前那样融洽，员工人际关系质量大大降低。
8、公司效益大大降低，市场份额逐渐被蚕食，员工信心大大降低。
总得说来，公司引进得KPI绩效考核指标，使其衡量得员工努力方向，与公司得战略目标得实现产生了分歧，脱离了公司战略目标，削弱了公司市场竞争力，降低了公司效益，恶化了公司员工之间得人际关系。
3.为什么会出现这样得效果？
出现这种结果得原因，主要就是设计者对于KPI系统设计时遵循得SMART原則得错误理解与错误运用。
KPI绩效考核指标过于细化，然而这些过分细化得指标不能影响企业价值创造得关键驱动因素。
比如案例中公司设定得要打几个cold cal 1（就就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户得上门交谈等过于详尽得指标。
这些指标对于并不能得真正衡量员工对于企业得价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统就是不合适得。
2、对于可度量原则理解偏差，导致关诞指标选取错误。
可度董原则就是指绩效指标就是数量化或者就是行为化得，脸证这些绩效指标得数摇或信息就是可以获得。
可度量原则就是所有KPI设计者应注重得一个灵魂性得原则，因为考核得可行性往往与这个原则得遵循有最直接得关系。
可度量并不就是单纯指标可量化，可度量原则并不要求所有得KPI指标都必须就是可量化指标。
然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，诫.然，量化得指标更便于考核与对比，但过分追求指标得量化程度，往往会使一些不可量化得关键指标被遗漏在KPI 系统之外。
本案例中，就就是由于对于一些指标得过分董化，而忽略了一些对于企业发展有利得指标。
比如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间得交流变得少了，从而使员工逐渐得分离了，不再感觉与公司就是一个整体了，最终导致员工只就是以应付指标而工作，而不就是从公司得根本利益出发了。
3、对于员工得实现性要求过高，使得员工不能够高效得完成。
公司要求得指标数过高，以至于公司得员工都只就是忙于自己份内得指标而忽略了彼此之间得交流与新员工得培训等问題，甚至部门之间得交流基本上不能正常进行了。
说终结果就是：公司员工就是忙得焦头烂额，但就是公司得绩效一直都上不去，而且还有下滑得趋势，使得公司得经营不如从前、市场份额下降。
4、时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。
公司对销傳人员得考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高得考核制度，虽然能够及时地了解员工得状况及工作动态，但就是这样得考核制度使得员工们与部门内打乱了正常得工作计划，不能够就是得正常计划得执行，实现企业得最终目标。
4、您对于在这样得公司中推行KPI绩效考核体系有什么建议？
该公司原本有着良好地沟通合作氣囤，也具有一定得竞争力、本来，引入绩效考核，以提离企业得竞爭力并没有错、可惜绩效考核得指标设置却完全错了、绮效考核，应该以销傳人员所取得得最后成绩为导向，不该太过于注磴于形式、给客户打电话得数量、拜访客户得数量这两项得设置完全没必要、因为虽然给客户打电话得数量与拜访客户得数量与该销傳人员得销傅业绩有很大得关系，但这有一个前提、只有有质量得电话与访问才有可能成功、而且，奋斗在第一线得销傳人员往往更了解客户，也有着自己得一套销售方法，如果硬性规定这些东西，会让销隹人员变得束手束脚，得不偿失、所以我建议该公司在设置绩效考核指标时，要去掉这种影响销售人员行为得指标、而且该拒标并不能激发员工得激情、员工之间每天疲于完成任务，而且该指标不能引是销隹人员竞爭得兴趣，长此以往，该公司得销傳人员必定整天处在一种沉闷得氣国中，员工得满意度降低，这就容易导致员工得流失，而且，更可悲得就是，往往离开得员工梆就是那些优秀得员工、所以我建议，绩效考核要以员工最.后取得得成绩为核心，可以釆取以奖励为主，并可以及时淘汰那些没能力员工得方法、比如可以定一个最低业绩,如果连续三次不能完成任务，开除、定一个高于普通成绩得业绩指标，对于超额完成得业绩部分给予额外奖励、而且对每月业绮得前几名给予额外奖励并当众进行表扬、设置一个团F人得业绩指标，如果团队能完成该业绮，对整体进行奖励、而且，如果销售人员本月得销隹业绩能比前一个月高出百分之十，给予额外奖励、促使她们跟自己竞爭、底薪定得尽量要低，使销傅人员得销售收入大部分来自奖金，这样，就能促使人们行动超来，而不会偷奸耍滑、而且，这会使那些不尽力或者没能力得销售人员拿到很低得薪酬，促使她们努力工作或者选择离开公司、但不可以选择那种每月淘汰最后几名得做法，一就是这种做法会降低员工得忠诚度，二就是会造成员工之间得恶性竞争，破坏公司那种种良好地沟通合作氣围、。