济南人力资源管理师-绩效案例研究分析题

人力资源案例分析题人力资源案例分析：提高员工绩效的培训方案1. 引言提高员工绩效是每个企业都追求的目标之一。

为了实现这一目标，培训成为一种重要的人力资源工具。

本文将通过分析某公司的培训方案，探讨如何通过培训来提高员工绩效。

2. 案例背景某公司是一家国内知名的制造业企业，拥有数千名员工。

然而，近年来该公司的员工绩效出现下滑趋势，导致生产效率低下，质量问题频发，客户投诉率居高不下。

为应对这一问题，公司决定实施一套全新的培训方案。

3. 分析与解决方案3.1 培训需求分析首先，公司对员工的培训需求进行全面分析。

通过员工调查、岗位分析和绩效评估等方式获取数据，确定每个岗位的培训需求。

例如，生产线员工可能需要提升操作技能，管理人员则需要提高领导力和沟通能力。

3.2 培训计划制定基于培训需求分析的结果，公司制定了具体的培训计划。

计划包括培训内容、培训方式、培训时间和培训资源等。

例如，对于生产线员工，公司可以组织技能培训班，通过实践操作和案例分享提升他们的操作技术；对于管理人员，公司可以组织领导力培训班，引入外部专家讲师讲解领导力理念和实践技巧。

3.3 培训实施与评估根据培训计划，公司开始实施培训。

培训方式可以包括内部讲师讲解、外部培训机构合作等。

在培训过程中，公司可以通过员工反馈、培训结束后的考核以及实际工作表现等多个方面对培训的效果进行评估。

3.4 培训成果跟踪培训结束后，公司需要对培训效果进行跟踪和评估。

通过员工绩效指标、客户满意度调查等方式，评估培训对员工绩效的影响。

同时，公司还可以进行定期的绩效评估，以监测员工绩效的变化趋势。

4. 成果与影响通过实施培训方案，该公司取得了显著的成果。

员工的操作技能和管理能力得到了提升，生产效率和质量得到了明显改善，客户投诉率大幅下降。

同时，员工的工作满意度和企业认同感也大幅提升。

5. 结论本案例分析表明，通过科学合理的培训方案，可以有效提高员工绩效。

培训需求分析、培训计划制定、培训实施与评估以及培训成果跟踪是实施成功的关键环节。

人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。

本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。

1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。

该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。

为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。

2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。

该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。

- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。

- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。

- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。

3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。

以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。

- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。

- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。

- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。

4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。

基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。

企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。

5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。

案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。

但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。

进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。

具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。

力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。

人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理例1：某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。

生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。

其中，A 代表水平，E则代表最低水平。

按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。

20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。

员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。

被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。

但是不太强烈。

而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。

员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不能责怪工人自己。

XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。

人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理例1：某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。

生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。

其中，A 代表水平，E则代表最低水平。

按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。

20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。

员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。

被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。

但是不太强烈。

而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。

员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

人力资源案例分析题及答案案例背景：某公司最近面临了一些人力资源管理方面的问题，需要进行分析和解决。

以下是该案例的详细描述。

案例描述：该公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。

近期，公司内部出现了一系列的人力资源管理问题，主要集中在员工激励、绩效考核和员工离职率上。

问题一：员工激励近期，公司内部多个部门的员工表现明显下滑，许多员工积极性不高，导致生产效率下降。

公司希望能够采取措施提高员工激励水平。

解决方案：首先，公司应该了解员工对激励的需求和期望。

可以通过员工调查问卷的形式收集员工的意见和建议。

第二，公司可以考虑制定激励计划，例如设立年度奖金制度、举办员工活动、提供培训发展机会等。

这些激励措施可以根据员工的表现和贡献程度进行差异化设置，以激励员工积极性。

第三，公司还可以建立正向反馈机制，及时公开表彰优秀员工，鼓励他们的工作表现。

问题二：绩效考核公司的绩效考核机制存在一些问题，导致绩效评估不公平，员工对绩效考核缺乏信心。

解决方案：首先，公司应明确绩效考核的目标和标准。

绩效目标应该与公司整体战略目标相一致，并能够量化和衡量。

其次，公司可以考虑使用多元化的绩效考核方法，例如360度评估、KPI（Key Performance Indicator）考核、目标管理等。

通过多元化的绩效考核方法，可以客观全面地评估员工的工作表现。

另外，公司应建立透明的绩效考核制度，并向员工解释评估过程和标准，以增加员工对绩效考核的信心。

问题三：员工离职率近期，公司的员工离职率逐渐增加，严重影响了公司的运营和稳定性。

解决方案：首先，公司应该深入了解员工离职的原因。

可以通过离职面谈、退出调查等方式，了解员工离职的真实原因。

其次，公司可以考虑改善员工工作环境和福利待遇，以增加员工的归属感和留任率。

例如改善工作条件、提供培训发展机会、增加福利待遇等措施。

另外，公司还可以加强与员工的沟通和关系管理，关注员工的个人发展需求，为员工提供有竞争力的发展机会。

人力资源管理案例分析题(答案)2008年，XXX的销售额下降了30%，员工士气低落，公司急需采取措施来激励员工。

公司决定采取“XXX挑战”计划，鼓励员工在销售方面挑战自己，实现个人目标。

公司为员工提供了培训和支持，同时设立了奖励机制，以激励员工的积极性。

这个计划的成功在于它能够激发员工的内在动力，使员工更加投入工作，提高销售业绩。

思考题：1、你认为“XXX挑战”计划的成功在哪里？2、你认为如何激励员工？答案要点：1、成功在于激发员工的内在动力。

员工在参与“XXX挑战”计划时，不仅能够实现个人目标，还能够获得公司的支持和奖励，这些都能够激发员工的内在动力，使他们更加投入工作，提高销售业绩。

此外，公司还提供了培训和支持，使员工更加自信和专业，这也是计划成功的关键因素之一。

2、激励员工的方法有很多，可以根据不同的情况采取不同的措施。

例如，可以设立奖励机制，鼓励员工在工作中取得好成绩；可以提供培训和支持，使员工更加自信和专业；可以给员工提供晋升机会，激励员工在工作中不断进步。

同时，公司还应该关注员工的需求和意见，积极解决员工的问题，提高员工的工作满意度。

这些措施都能够激励员工，提高他们的工作积极性和业绩表现。

XXX是一家年销售额达44亿美元的大型企业，拥有2400名员工。

该公司的生产工人采用按件计酬的方式，没有最低小时工资，而且员工工作两年后就可以分年终奖金。

该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，可以说是美国制造业中对个人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。

这种激励方式涵盖了公平理论和绩效理论。

2、XXX的激励方式能够有效地激励员工工作，主要原因是该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，使员工感到公司对他们的付出有所回报。

此外，该公司采用的按件计酬方式也能够激励员工提高生产效率，从而获得更高的工资收入。

2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案案例1：A公司，成立于五十年代初。

经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。

总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。

由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。

为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

人力资源管理师四级案例分析练习题及答案：绩效管理例2：罗伯新近被任命为SWEETW ATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。

3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。

该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。

但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。

管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。

而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级工资的能力了。

此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。

因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。

罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。

这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。

罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。

而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。

这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。

因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。

问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。

由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到工资晋升的秘书一怒而去。

人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。

该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。

去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。

同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。

上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。

李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。

从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。

年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。

李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。

于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。

七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。

而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。

留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。

人力资源经典案例分析题及答案,海量资源，欢迎共阅案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日海量资源，欢迎共阅解脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。

针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。

2、进行绩效考核。

是公司纯真以业绩为标准，结果至上。

应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。

在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。

人力资源管理案例分析题及答案人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的招聘、培训、激励、绩效管理等方方面面。

下面我们通过一个实际的案例来分析人力资源管理的具体操作和策略。

案例，某公司在市场竞争激烈的环境下，面临着员工流失率高、员工满意度低的问题。

公司决定进行人力资源管理的改革，以提高员工的工作积极性和生产力。

解决方案：1. 深入了解员工需求，首先，公司需要对员工的需求进行深入了解，通过员工调查、面谈等方式，了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的需求，从而有针对性地制定人力资源管理策略。

2. 优化招聘流程，针对员工流失率高的问题，公司需要优化招聘流程，确保招聘到合适的人才。

可以通过建立招聘渠道、加强招聘宣传等方式，吸引到符合公司文化和岗位要求的员工。

3. 提供培训机会，为了提高员工的工作积极性和生产力，公司需要提供培训机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。

通过内部培训、外部培训等方式，让员工不断提升自身能力，从而更好地适应公司的发展需求。

4. 设立激励机制，激励是提高员工积极性的重要手段。

公司可以通过制定奖惩机制、设立绩效考核等方式，激励员工努力工作，提高工作绩效。

5. 加强沟通管理，良好的沟通是保持员工满意度的关键。

公司需要建立起良好的沟通渠道，让员工能够畅所欲言，及时解决工作中的问题，增强员工对公司的归属感。

6. 关注员工福利，员工的福利对于员工满意度有着重要的影响。

公司可以通过提高薪酬水平、改善工作环境、提供员工福利等方式，增加员工对公司的认同感。

通过以上的人力资源管理策略，公司成功地提高了员工的工作积极性和生产力，员工流失率得到了有效控制，员工满意度也得到了提升。

结语：人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，它直接关系到企业的发展和竞争力。

通过本案例的分析，我们可以看到，有效的人力资源管理策略能够帮助企业解决员工流失、员工满意度低等问题，从而提高企业的绩效和竞争力。

希望本文的分析能够对您有所帮助，谢谢阅读。

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。

然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。

然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。

GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。

通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。

员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。

(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。

如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。

当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。

(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。

(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。

表现不好时及时与其沟通。

这就是通⽤的考核的秘笈!。