渠道冲突案例分析

营销渠道冲突分析--基于国美与格力案例营销渠道冲突分析 ---基于国美与格力案例渠道冲突含义是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。

分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。

渠道冲突类型水平渠道冲突同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突垂直渠道冲突在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见不同渠道间冲突生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突背景介绍国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。

在全中国设立了28个分公司，及数百家直营店面。

珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。

格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。

回顾事件国美格力冲突主要原因完全不同的连锁经营模式相差甚远的营销渠道理念目标不统一产生利益冲突沟通不当导致矛盾加深……追溯根源：对格力与国美的几点建议 1．格力不能丢掉一级市场。

短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，使格力更具有价格优势。

国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。

2．格力需要适应渠道力量新的均衡。

随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。

格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。

避免其他空调制造商“乘虚而入”。

混合模式厂商之间冲突如何解决没有哪一方可以完全取代另一方只有合作才能是利益最大化要找到渠道利益的黄金分割点良性的冲突是竞争，而恶性的冲突是反抗多元化，减少对商家依赖，抓住主动权合作是有限的，矛盾尽量内部处理 * * 争议升级决裂修炼延续一、渠道权利早期供不应求----厂商获得控制权如今供大于求----零售商占主导地位格力国美的争夺不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺二、渠道模式格力以传统渠道模式为主基于对各自渠道模式的信任，国美格力展开持久冷战雅芳、戴尔为了消除渠道冲突采取直销策略但中国没有完善的物流体系，对直销模式产生了制约渠道冲突无法避免混合模式的诞生：在直销模式的基础上发展各种分销模式优点：既不被中间商家完全控制，又能避免直销的缺陷合作冲突 *。

第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。

在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。

大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。

“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。

”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。

据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。

（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。

那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。

当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。

“我们的策略是扶良除假。

”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。

因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。

与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。

目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。

经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。

在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。

宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。

对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。

在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。

同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。

大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。

在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。

大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。

在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。

渠道冲突案例分析(doc 8页)出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。

刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。

前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。

其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。

几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。

更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。

后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。

公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。

最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。

让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。

听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。

而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。

甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。

这种情况让大区经理H十分忧虑。

刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。

当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。

营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。

2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。

随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。

商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。

但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。

所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。

当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。

总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。

渠道危机案例分析报告范文一、案例背景XYZ电子公司是一家生产和销售高端电子产品的制造商，其产品包括智能手机、平板电脑和笔记本电脑。

近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，XYZ公司面临着渠道危机，主要表现为供应链中断、渠道伙伴关系紧张以及市场响应速度减慢。

二、渠道危机的成因1. 供应链中断：由于全球疫情的影响，XYZ公司的原材料供应商出现生产延迟，导致产品无法按时交付给分销商和零售商。

2. 渠道伙伴关系紧张：由于产品交付延迟，XYZ公司与渠道伙伴之间的信任度下降，部分分销商开始寻找替代供应商。

3. 市场响应速度减慢：随着竞争对手推出新产品，XYZ公司的产品更新速度未能跟上市场变化，导致市场份额下降。

三、危机影响1. 销售下降：由于产品供应不足，XYZ公司的销售收入大幅下降，影响了公司的财务状况。

2. 品牌声誉受损：渠道危机导致消费者对XYZ公司品牌的信任度下降，品牌形象受损。

3. 市场份额丧失：竞争对手利用XYZ公司的危机，加大市场推广力度，抢占了部分市场份额。

四、应对策略1. 加强供应链管理：XYZ公司需要与供应商建立更紧密的合作关系，确保原材料供应的稳定性。

同时，探索多元化的供应链，减少对单一供应商的依赖。

2. 重建渠道伙伴关系：通过积极的沟通和透明的信息共享，重建与渠道伙伴的信任。

提供灵活的合作条款，以缓解分销商的压力。

3. 加快产品创新：加大研发投入，缩短产品更新周期，以快速响应市场变化和消费者需求。

4. 提升市场响应速度：优化内部流程，提高决策效率，确保市场信息能够快速转化为产品策略。

5. 加强品牌宣传：通过有效的市场营销活动，重塑品牌形象，提升消费者对XYZ公司产品的认知度和信任度。

五、实施效果1. 供应链稳定性提高：通过多元化供应链策略，XYZ公司的产品交付时间缩短，供应链中断的风险降低。

2. 渠道伙伴关系改善：通过积极的沟通和合作，XYZ公司与渠道伙伴的关系得到加强，分销商对公司的信任度提升。

营销渠道管理——案例分析营销渠道管理是指企业通过选择合适的渠道，将产品或服务传递给最终用户的过程。

在市场竞争日益激烈的环境下，企业如何有效管理营销渠道成为一个重要的问题。

本文将以企业的营销渠道管理为案例，分析其问题并提出解决方案。

企业是一家生产和销售高端化妆品的公司。

该公司在市场上占据一定的份额，但面临着日益激烈的竞争和消费者需求的多样化。

经过分析，该企业的营销渠道管理存在以下问题：1.渠道冲突：该企业使用了多种渠道进行产品销售，包括专营店、商场柜台和官方网站等。

然而，不同渠道之间的价格、促销活动等存在差异，容易导致消费者之间的选择困难，同时也引发渠道之间的竞争和冲突。

2.渠道选择不合理：该企业过于依赖于传统的实体店铺渠道，忽视了线上渠道的重要性。

在互联网时代，线上渠道成为了消费者购买产品的重要途径，该企业没有善于利用互联网渠道，错失了许多机会。

3.渠道管理疏忽：该企业对各个渠道的管理不够精细，存在信息不畅通、库存管理不规范等问题。

这些问题导致了产品在库存和销售方面的不平衡，给企业带来了资源和资金的浪费。

解决以上问题的方案如下：1.渠道统一定价：对于不同渠道进行定价的问题，可以采取统一定价的策略。

即无论是在实体店还是线上渠道购买，产品价格都保持一致，避免消费者之间的选择困扰和渠道之间的竞争冲突。

2.线上渠道拓展：加强对线上渠道的拓展和管理，建立自己的官方网店，并与其他电商平台合作。

利用互联网的便利性和广泛性，拓展更多的销售渠道，吸引更多的消费者。

3.渠道管理优化：建立统一的渠道管理体系，加强不同渠道之间的信息沟通和协调，提高库存管理的准确性。

通过物流和仓储系统的升级，实现库存的实时监控和调配，减少产品滞销和报废的风险。

4.渠道绩效考核：建立合理的渠道绩效考核指标体系，对各个渠道进行定期评估和激励。

通过与渠道合作伙伴的沟通和培训，提高渠道人员的专业素质和销售能力，使渠道成为企业的增长引擎。

综上所述，营销渠道管理对企业的发展至关重要。

分销渠道冲突案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了拓展销售渠道，往往会选择采用分销渠道来推广产品。

然而，分销渠道的建立和运营过程中，往往会面临各种挑战和冲突。

下面我们就来谈谈一个分销渠道冲突的真实案例。

某公司是一家生产家居用品的企业，为了扩大销售规模，决定通过分销商来进行产品销售。

公司A是该企业的主要分销商之一，多年来一直与该企业合作愉快，销售业绩也一直稳步增长。

然而，最近公司B作为新的分销商加入进来，开始与公司A展开激烈的竞争。

首先，公司B采取了价格战策略，大幅度压低产品售价，以吸引原本属于公司A的客户。

这导致原本与公司A合作多年的客户开始转向公司B购买产品，对公司A的销售业绩产生了直接的负面影响。

公司A对此感到愤怒和不满，开始向企业方提出抱怨和抗议。

其次，公司B还通过非法手段获取了公司A的客户信息，如客户联系方式、购买记录等，然后对这些客户进行有针对性的营销和推广。

这种行为不仅严重侵犯了公司A的客户资源，还给公司A的声誉和形象造成了一定的损害。

此外，公司B还通过向企业方施加压力，要求获得更多的市场支持和资源倾斜，以便能够更好地与公司A展开竞争。

这使得企业方在两家分销商之间陷入了一种左右为难的境地，也为分销渠道的管理带来了一定的困难。

面对这些问题，公司A开始采取了一系列的反击措施。

首先，他们加强了与企业方的沟通和协调，要求企业方对公司B的行为进行干预和制止。

其次，他们调整了自己的销售策略，通过提升产品质量和服务水平，来吸引原本的客户回归。

同时，他们也开始积极寻找新的销售渠道，减少对分销渠道的依赖。

最终，经过一段时间的努力，公司A逐渐重振了销售业绩，成功地渡过了这次分销渠道冲突的难关。

而公司B也在企业方的干预下，逐渐收敛了自己的行为，重新回到了正常的竞争秩序中。

通过这个案例，我们可以看到，分销渠道冲突是一个极具挑战性的问题。

在面对这种情况时，企业需要保持冷静，理性对待，寻找合适的解决方案。

同时，企业也需要加强对分销渠道的管理和监控，及时发现和解决潜在的问题，以确保分销渠道的稳定和健康发展。

渠道冲突的典型案例引言渠道冲突是指在产品流通的过程中，由于不同渠道之间的利益冲突、角色冲突、目标冲突等原因而导致的矛盾和冲突现象。

渠道冲突在市场营销中是一个常见的问题，对企业的运营和市场发展都会产生重要影响。

本文将以几个典型的渠道冲突案例为例，从营销战略的角度进行分析和思考，探讨如何有效管理和解决渠道冲突，实现企业的可持续发展。

案例一：供应商和分销商之间的冲突1.原因和表现：–分销商要求更高的利润空间，而供应商希望价格更低，从而提高市场竞争力。

–分销商担心供应商直接面向终端销售，既是竞争对手也是合作伙伴。

–供应商对分销商的销售绩效有要求，但分销商认为供应商提供的产品和服务质量不佳。

2.解决方案：–建立双向沟通渠道，促进供应商和分销商之间的合作和信任。

–制定合理的价格政策，平衡供应商和分销商的利益要求。

–提升产品质量和服务水平，满足分销商的需求和期望。

案例二：线上线下渠道的冲突1.原因和表现：–线上渠道的崛起对线下渠道产生冲击，线下渠道面临竞争压力。

–线下渠道销售差距悬殊，顾客体验不一致。

–线下渠道希望通过抱团经营来共同应对线上渠道的竞争，但协同效应不佳。

2.解决方案：–线下渠道加强数字化转型，提升线上服务能力，与线上渠道实现互补和整合。

–借助线上线下互通的优势，提升顾客购物体验。

–合理分配资源，避免线上线下渠道的利益冲突。

案例三：同一渠道内的品牌竞争1.原因和表现：–同一渠道内的不同品牌之间存在直接竞争关系，追求相同的市场份额。

–品牌之间进行促销抢夺，降低了产品的定价空间。

–分销商面临选择品牌的困难，容易产生压力和权衡。

2.解决方案：–品牌差异化定位和市场定位，避免直接竞争。

–与分销商建立长期合作关系，建立稳定的渠道伙伴关系。

–提供优质的产品和服务，树立品牌形象和口碑。

案例四：销售团队内部的冲突1.原因和表现：–不同销售团队之间的竞争，争夺相同的客户资源。

–销售团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致信息孤岛和合作障碍。

银行与渠道冲突案例银行与渠道冲突案例一、引言在现代社会中，银行作为金融服务的主要提供者之一，扮演着重要角色。

然而，随着技术的进步和互联网的普及，新兴的金融渠道也逐渐崛起。

在这个过程中，银行与渠道之间不可避免地产生了冲突。

本文将通过一个详细的案例来探讨银行与渠道之间的冲突，并分析其原因和解决方法。

二、案例背景某国家的ABC银行是该国最大的商业银行之一，多年来一直以传统银行服务为主。

然而，在互联网时代的浪潮下，一家名为XYZ支付公司迅速崛起，并成为了该国最大的第三方支付平台之一。

XYZ支付公司通过提供便捷快速的移动支付和电子支付服务，吸引了大量用户。

三、冲突表现1. 竞争客户：XYZ支付公司通过其移动支付应用程序和电子钱包吸引了许多原本属于ABC银行客户群体的用户。

这导致ABC银行失去了部分存款和交易流量。

2. 渠道冲突：ABC银行一直以来依赖传统的实体银行网点来提供服务，然而XYZ支付公司的移动支付和电子支付渠道却在迅速发展。

这导致ABC银行与XYZ支付公司之间出现了渠道冲突，ABC银行难以适应新的市场需求。

四、冲突原因分析1. 技术差距：ABC银行作为传统银行，其技术基础相对较弱。

相比之下，XYZ支付公司投入大量资源来开发和改进移动支付和电子支付技术。

这使得XYZ支付公司在技术上更具竞争力。

2. 服务差异：XYZ支付公司通过创新的移动支付和电子支付服务，满足了用户对于快速便捷的需求。

而ABC银行在服务上相对较为保守，无法满足用户的新需求。

3. 管理层面：ABC银行在面临新兴金融渠道时没有及时调整其战略和管理模式。

这使得ABC银行无法有效应对新形势下的竞争。

五、解决方案1. 技术升级：ABC银行需要加大对于移动支付和电子支付技术的投入，并与专业科技公司合作，提升自身技术实力，以更好地应对市场需求。

2. 服务创新：ABC银行应该加强与客户的沟通和了解，开发出更多符合用户需求的创新产品和服务。

加强与XYZ支付公司的合作，共同推动金融科技的发展。

案例一:p1761、什么是销售渠道冲突？答：销售渠道冲突是指销售渠道中某成员从事的活动阴碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。

2、格力和国美之间的冲突属于哪一类型，还有哪些销售渠道冲突？答：格力与国美的冲突属于垂直渠道冲突。

垂直渠道冲突，即在同一渠道中不同层次企业之间的冲突。

除此还有水平渠道冲突和多渠道冲突。

3、销售渠道冲突产生的原因有哪些方面？答：渠道成员目标不一致，观念上的差异，对于稀缺资源的争夺，角色差异，决策权认识的分歧，沟通上的障碍。

还有一些直接原因：大客户原因，价格和折扣原因，库存水平，资金周转、货款结算问题。

4、解决格力与国美的冲突策略。

42.答：解决方法：①通过调整渠道结构来解决冲突②超级目标法③渠道扁平化④沟通⑤谈判⑥法律战略案例二：p1261、结合案例谈谈，海尔在销售渠道设计时需要考虑哪些因素？答：1、目标市场特性 2、产品特性3、中间商特性4、竞争特性5、企业特性6、环境特性2、海尔专卖店以及海尔工贸公司的设立都体现了海尔对渠道的控制，请问这种控制的重要性有哪些？答：1、渠道控制是实现渠道功能的基础，2、渠道控制是维持渠道生存和发展的前提条件，3、渠道控制是渠道内部关系协调，创造竞争优势的重要途径。

3、结合渠道奖励理论，谈谈本案中海尔对零售商的激励方法有哪些？答：1、直接的经济性激励（费用补贴，实物奖励）2、政策性激励（经销专营权奖励，返利奖励，价格折扣，货款政策）3、服务性激励（为经销商提供各类人员培训，为经销商提供咨询服务，为经销商提代技术援助和支持，对经销商的促销援助和支持）4、销售渠道整合的步骤？答：第一步，将整个分销过程的全部功能进行拆分，然后为各部分分别选择一至两个能以最低成本，最高效率完成此功能的渠道成员或渠道形式。

第二步，将拆分的功能进行合理有效的连接。

第三步，协调利益分配，确保公平公正，分清利益关系。

5、海尔为什么要进行销售渠道的整合？渠道整合的作用？答:通过整合听渠道模式，海尔能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。

营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。

2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。

随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。

商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。

但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。

所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。

当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。

总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。