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![典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s1/m/529f783fb8f67c1cfbd6b849.png)
第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
汽车行业垂直渠道冲突的案例汽车行业是一个竞争激烈的行业，各大汽车品牌都在积极寻求通过垂直渠道来扩大市场份额。
然而，在这个过程中，不可避免地会出现一些渠道冲突的案例。
本文将介绍一个关于汽车行业垂直渠道冲突的案例。
某汽车品牌在中国市场设立了多家4S店，这些店铺是由品牌授权的经销商运营的，主要负责销售、售后服务以及配件销售等业务。
然而，近期该品牌决定与一家大型电商平台合作，将部分汽车销售业务转移到电商平台上。
这一决定引发了与经销商之间的冲突。
经销商们认为这一决定将严重损害他们的利益。
他们投入了大量的资金和人力资源来建立和运营4S店，并期望通过销售汽车以及售后服务来获得回报。
然而，与电商平台的合作意味着消费者可以直接在网上购买汽车，这将大大减少他们的销售额。
此外，经销商们还担心，电商平台的存在将削弱他们在市场中的影响力，降低他们的地位和利润。
为了解决这一冲突，汽车品牌与经销商们进行了多次磋商。
他们决定采取以下措施来缓解垂直渠道冲突：1.限制电商平台的销售范围：汽车品牌决定限制电商平台的销售区域，确保其不与经销商的销售区域重叠。
这样一来，消费者只能在没有4S店覆盖的地区购买汽车。
2.加强售后服务：为了保证经销商的利益，汽车品牌承诺将加强对4S店的支持，提供更好的售后服务和技术支持。
这样一来，消费者在购买汽车后仍然需要经过4S店来进行保养和维修等服务，从而增加了经销商的收入。
3.优化价格政策：汽车品牌与经销商们商定了新的价格政策，以确保经销商们在与电商平台竞争时能够保持竞争力。
这包括提供一定的折扣和奖励，以及更加灵活的定价方式。
通过以上措施，汽车品牌与经销商们成功地缓解了垂直渠道冲突。
经销商们接受了电商平台的存在，并且通过与汽车品牌的合作得到了更好的支持和利益保障。
双方共同努力，推动了汽车销售业务的发展，提升了整个行业的竞争力。
汽车行业垂直渠道冲突是不可避免的，但通过双方的合作与沟通，可以找到解决方案，缓解冲突，实现共赢。
渠道冲突案例分析(doc 8页)出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。
刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。
几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。
更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。
公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。
最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。
让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。
而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。
刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
渠道冲突解决渠道冲突是企业在销售渠道中经常遇到的一个问题。
它指的是同一产品或服务由不同渠道的销售者展示、推广和销售，从而形成了竞争关系，导致销售效率下降、成本上升等问题。
渠道冲突不仅会影响企业的利益，还会影响企业与销售渠道伙伴之间的关系，甚至导致销售渠道伙伴之间的合作破裂。
因此，企业必须采取有效的措施来解决渠道冲突。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因主要有以下几点：1.区域重叠。
不同销售渠道的经销商可能在同一地区内经营同一产品或服务。
这种情况下，销售量相互抵消，形成竞争关系，引起渠道冲突。
2.价格战。
为了争得更多市场份额，销售渠道可能会以最低价格来销售产品或服务，导致销售收益下降，同时也会对其他渠道产生负面的影响。
3.竞争性产品。
不同渠道可能经营相同或类似的产品或服务，而且它们之间的质量、价格或服务水平存在一定的差距。
4.信息不对称。
渠道伙伴之间的信息不对称，导致某些渠道伙伴获得更多的利益、更好的资源和更好的服务，而其他渠道伙伴则受到不公平的待遇，从而产生了渠道冲突。
二、渠道冲突解决的方法1.建立良好的销售渠道合作关系。
企业要与销售渠道伙伴建立良好的合作伙伴关系，达成长期的战略合作协议。
同时，企业要注重与渠道伙伴之间的信息共享、培训和支持，以提高渠道伙伴的能力和业绩。
2.制定明确的销售政策。
企业要明确销售政策，包括产品定价、促销政策、市场开发等方面。
并且需定期进行调整，以适应市场变化和销售渠道的需求。
3.建立有效的销售渠道监管机制。
企业应该建立有效的销售渠道监管机制，对渠道伙伴的表现进行监测和考核。
并且要及时识别和解决渠道冲突，保证渠道合作关系的健康发展。
4.加强渠道伙伴教育和培训。
企业要为销售渠道提供相关培训和教育，以提高他们在销售、推广和服务方面的能力，同时加强对新产品和服务的介绍和推广。
5.采用多元化渠道策略。
企业应该采用多种渠道销售策略，比如线上销售、线下实体店销售、批发销售等，以确保全面覆盖市场，避免渠道冲突。
营销渠道管理——案例分析营销渠道管理是指企业通过选择合适的渠道，将产品或服务传递给最终用户的过程。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业如何有效管理营销渠道成为一个重要的问题。
本文将以企业的营销渠道管理为案例，分析其问题并提出解决方案。
企业是一家生产和销售高端化妆品的公司。
该公司在市场上占据一定的份额，但面临着日益激烈的竞争和消费者需求的多样化。
经过分析，该企业的营销渠道管理存在以下问题：1.渠道冲突：该企业使用了多种渠道进行产品销售，包括专营店、商场柜台和官方网站等。
然而，不同渠道之间的价格、促销活动等存在差异，容易导致消费者之间的选择困难，同时也引发渠道之间的竞争和冲突。
2.渠道选择不合理：该企业过于依赖于传统的实体店铺渠道，忽视了线上渠道的重要性。
在互联网时代，线上渠道成为了消费者购买产品的重要途径，该企业没有善于利用互联网渠道，错失了许多机会。
3.渠道管理疏忽：该企业对各个渠道的管理不够精细，存在信息不畅通、库存管理不规范等问题。
这些问题导致了产品在库存和销售方面的不平衡，给企业带来了资源和资金的浪费。
解决以上问题的方案如下：1.渠道统一定价：对于不同渠道进行定价的问题，可以采取统一定价的策略。
即无论是在实体店还是线上渠道购买，产品价格都保持一致，避免消费者之间的选择困扰和渠道之间的竞争冲突。
2.线上渠道拓展：加强对线上渠道的拓展和管理，建立自己的官方网店，并与其他电商平台合作。
利用互联网的便利性和广泛性，拓展更多的销售渠道，吸引更多的消费者。
3.渠道管理优化：建立统一的渠道管理体系，加强不同渠道之间的信息沟通和协调，提高库存管理的准确性。
通过物流和仓储系统的升级，实现库存的实时监控和调配，减少产品滞销和报废的风险。
4.渠道绩效考核：建立合理的渠道绩效考核指标体系，对各个渠道进行定期评估和激励。
通过与渠道合作伙伴的沟通和培训，提高渠道人员的专业素质和销售能力，使渠道成为企业的增长引擎。
综上所述，营销渠道管理对企业的发展至关重要。
分销渠道冲突案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了拓展销售渠道，往往会选择采用分销渠道来推广产品。
然而，分销渠道的建立和运营过程中，往往会面临各种挑战和冲突。
下面我们就来谈谈一个分销渠道冲突的真实案例。
某公司是一家生产家居用品的企业，为了扩大销售规模，决定通过分销商来进行产品销售。
公司A是该企业的主要分销商之一，多年来一直与该企业合作愉快，销售业绩也一直稳步增长。
然而，最近公司B作为新的分销商加入进来，开始与公司A展开激烈的竞争。
首先，公司B采取了价格战策略，大幅度压低产品售价，以吸引原本属于公司A的客户。
这导致原本与公司A合作多年的客户开始转向公司B购买产品，对公司A的销售业绩产生了直接的负面影响。
公司A对此感到愤怒和不满，开始向企业方提出抱怨和抗议。
其次，公司B还通过非法手段获取了公司A的客户信息，如客户联系方式、购买记录等，然后对这些客户进行有针对性的营销和推广。
这种行为不仅严重侵犯了公司A的客户资源，还给公司A的声誉和形象造成了一定的损害。
此外，公司B还通过向企业方施加压力，要求获得更多的市场支持和资源倾斜，以便能够更好地与公司A展开竞争。
这使得企业方在两家分销商之间陷入了一种左右为难的境地，也为分销渠道的管理带来了一定的困难。
面对这些问题，公司A开始采取了一系列的反击措施。
首先，他们加强了与企业方的沟通和协调，要求企业方对公司B的行为进行干预和制止。
其次，他们调整了自己的销售策略，通过提升产品质量和服务水平，来吸引原本的客户回归。
同时，他们也开始积极寻找新的销售渠道，减少对分销渠道的依赖。
最终，经过一段时间的努力，公司A逐渐重振了销售业绩，成功地渡过了这次分销渠道冲突的难关。
而公司B也在企业方的干预下，逐渐收敛了自己的行为，重新回到了正常的竞争秩序中。
通过这个案例，我们可以看到，分销渠道冲突是一个极具挑战性的问题。
在面对这种情况时，企业需要保持冷静，理性对待，寻找合适的解决方案。
同时，企业也需要加强对分销渠道的管理和监控，及时发现和解决潜在的问题，以确保分销渠道的稳定和健康发展。
国美与格力案例2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。
一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。
据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。
昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。
格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
案例分析：此案例说明，随着市场竞争越来越大，厂家与经销商之间难免会存在一些冲突。
国美与格力的此次决裂的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，如果厂家与经销商直接互不让步，只会给双方都带来更大的损失。
国美在实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。
渠道冲突及案例分析
在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。
事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。
而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。
在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：
角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。
如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－
purchase，POP）促销的。
采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。
而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。
期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。
Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。
这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。
激烈的冲突由此而引发。
决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。
许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。
该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。
而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。
传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。
很多特许经营者连连抱怨。
觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。
由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，
这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。
当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。
即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。
事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。
他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。
同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。
总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。
在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。
这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。
案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、
TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．
2．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
3．
4．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
5．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆
盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。
渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。
