第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁的渠道分析案例报告范文营销渠道，作为使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业的宝贵资源。

以下是小为大家整理的关于宝洁的渠道分析，欢迎阅读!宝洁公司的营销渠道1、品牌战略(1)多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

(2)准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

渠道制胜――宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系前言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。

在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。

但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。

他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。

这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。

尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。

尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。

当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。

每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。

宝洁公司的案例分析宝洁公司的案例分析案例背景宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量超过29，000项，全球员工近110,000人。

2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。

保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

保洁公司外国网站首页如图1-1所示图1-1案例简介1、网站定位与特点宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。

2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。

2009年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。

网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。

保洁公司在中国的网站首页如1-2所示图1-2宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为宝洁的许多经营作风和管理方法在管理学大师彼得斯80年代《成功之路》中被引为经典、奉为圭臭。

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。

宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。

对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。

在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。

同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。

大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。

在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。

大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。

在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。

第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事日用消费品的生产和销售。

该公司在全球范围内拥有众多的知名品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、汰渍、吉列等。

本文将分析宝洁公司在中国市场的一次法律纠纷案例，旨在探讨跨国企业在本土化过程中可能面临的法律风险及应对策略。

二、案例简介2010年，中国消费者在购买宝洁公司生产的洗发水产品时，发现产品中存在大量疑似化学物质。

经过调查，消费者发现这些化学物质可能对人体健康造成严重危害。

随后，宝洁公司被推向了舆论的风口浪尖，面临巨大的法律压力。

三、案例分析（一）法律问题1. 产品责任法：根据《中华人民共和国产品质量法》，生产者应当对其生产的产品质量负责。

本案中，宝洁公司生产的洗发水产品中存在疑似有害化学物质，可能对消费者健康造成危害，涉嫌违反产品责任法。

2. 消费者权益保护法：根据《中华人民共和国消费者权益保护法》，消费者享有安全、健康、满意的消费权益。

本案中，宝洁公司的产品存在安全隐患，侵犯了消费者的合法权益。

3. 广告法：根据《中华人民共和国广告法》，广告应当真实、合法、准确。

本案中，宝洁公司在其广告中宣传其产品安全、无害，但实际产品却存在安全隐患，涉嫌违反广告法。

（二）应对策略1. 主动召回问题产品：宝洁公司应立即启动产品召回程序，将问题产品从市场上撤回，以防止消费者继续受到危害。

2. 公开道歉并赔偿消费者损失：宝洁公司应向消费者公开道歉，并按照相关规定对受到损害的消费者进行赔偿。

3. 加强产品质量监管：宝洁公司应加强内部产品质量监管，确保产品质量符合国家相关标准，防止类似事件再次发生。

4. 积极应对舆论压力：宝洁公司应积极应对舆论压力，通过媒体发布公开信、召开新闻发布会等方式，向消费者传达公司对此次事件的关注和处理措施。

四、案例启示1. 跨国企业在本土化过程中应重视法律法规：跨国企业在进入中国市场时，应充分了解并遵守中国法律法规，以确保自身合法权益，避免法律风险。

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

现代企业的渠道冲突和管理研究以宝洁公司为例目录摘要 (2)关键词 (3)Abstract: (3)Keywords (3)一、营销销售渠道冲突概述 (3)（一）、冲突的概念 (3)（二）、营销销售渠道概述 (4)二、产生渠道冲突的原因 (4)（一）、渠道成员角色地位的差异 (4)（二）、渠道成员对其他成员的主观期望差异 (4)（四）、渠道成员沟通问题和持有资源差异 (5)（五）、外部因素 (5)三、营销销售渠道冲突的主要类型 (5)（一）、营销销售渠道冲突的主要类型。

(5)四、宝洁公司营销渠道冲突管理分析 (6)（一）、宝洁公司的多渠道冲突管理 (6)五、对我国现代企业产品营销销售渠道管理的启示 (7)（一）、科学合理地设计营销销售渠道结构和体系。

(7)（二）、建立良好的信息传递系统以及信息良好沟通体制。

(7)（三）、加强企业内部文化建设以及渠道的文化建设。

(7)（四）、提高营销销售渠道成员的激励。

(8)（五）完善对产品经销商的权责划分机制。

(8)六、结语 (8)参考文献： (8)摘要：作为一个大型的跨国世界500强公司，宝洁（P&G）公司曾经在中国创下跨国公司在中国大陆市场的最快盈利记录，其傲人成绩的取得与其在营销渠道冲突管理和卓越的营销管理研究密不可分。

在竞争白热化的市场上，营销和销售渠道的管理至关重要，能否管理好营销销售渠道冲突是决定一个现代企业能否在激烈竞争的市场上生死存亡的一个重要因素。

本文主要研究的就是宝洁公司在营销销售渠道冲突管理方面的管理经验和应对方式。

主要从营销冲突的类型和形成原因，以及应对产品营销销售渠道冲突的基本方式方法等方面出发，为我国现代企业迈向国际化大市场进程中提供产品营销销售渠道冲突管理及其应对渠道冲突上的经验。

关键词：现代企业、宝洁公司、营销销售渠道冲突、管理研究Abstract: As a large multinational multinational company, Procter & Gamble (P & G) has set a record in the Chinese multinational companies in the Chinese mainland market the fastest profit record, its impressive achievements in its marketing channel conflict management and excellent marketing management Research inseparable. In a highly competitive market, the management of marketing and sales channels is critical and the ability to manage the marketing and sales channel conflict is an important factor in determining whether a modern enterprise can survive or die in a highly competitive market. This paper mainly studies the management experience and coping style of P & G in marketing and sales channel conflict management. It mainly analyzes the types and causes of marketing conflict and the basic ways and means of coping with product marketing and sales channel conflict. It provides the marketing channel conflict management and its channel conflict for the modern enterprise in the process of entering international market. experience of.Keywords: Modern enterprise, Procter & Gamble, marketing and sales channel conflict, management research一、营销销售渠道冲突概述（一）、冲突的概念冲突是指某种情形中人们由于某种利害关系或立场观点对立而产生的差异和矛盾。

摘要近年来，随着经济全球化的进程不断加快，国际竞争也愈发激烈，国际环境面临着百年未有之大变局。

对各国企业也影响甚大，在产品销售方面尤为明显。

究其原因，很大程度上是受分销渠道的影响，由于对分销渠道的选择出现失误引起了不必要的冲突从而导致企业达不到预想的业绩。

分销渠道成为各行各业关注的焦点，建好一个好的分销渠道并合理解决冲突是企业获胜的关键一笔。

宝洁公司作为世界上最大的日用消费品公司之一，自入驻中国市场以来市场占有率高达50%以上，对分销渠道采取多种措施逐步优化，最终形成了适合中国市场发展的分销渠道管理模式。

本文以宝洁公司为研究对象，运用大学期间学习的有关知识对其分销渠道及优化措施进行分析。

关键词：宝洁公司，分销渠道，渠道冲突，渠道管理，渠道优化AbstractIn recent years，with the accelerating process of economic globalization，the international competition is becoming more and more fierce，and the international environment is facing a great change in a hundred years. It also has a significant impact on companies in various countries，especially in terms of product sales. The reasons are largely influenced by the distribution channel，which causes unnecessary conflicts and leads to the failure of the enterprises to achieve the desired performance. Distribution channel has become the focus of attention of various industries，building a good distribution channel and resolving the conflict reasonably is the key for enterprises to win.P & G，as one of the largest consumer goods companies in the world，has a market share of more than 50% since its entry into the Chinese market，and has adopted various measures to optimize the distribution channels step by step，finally forming a distribution channel management model suitable for the development of the Chinese market. This paper takes P & G Company as the research object，and analyzes its distribution channel and optimization measures by using the relevant knowledge learned during the university period.Key words：Procter & gamble，Distribution channels，Channel conflicts，Channel management，Channel optimization目录前言 (4)1相关概念概述 (2)1.1渠道概述 (2)1.2中间商 (2)1.3渠道的设计 (2)1.3.1渠道设计 (2)1.3.2渠道设计流程 (2)1.4渠道的管理与冲突的化解 (3)1.4.1分销渠道管理 (3)1.4.2分销渠道的冲突 (3)2宝洁公司消费者分析 (4)2.1消费者市场 (4)2.1.1消费者市场特点 (4)2.1.2目标消费群体 (4)2.1.3消费者购买行为模式 (4)2.2影响消费者行为的主要因素 (5)2.2.1社会因素 (5)2.2.2个人因素 (5)2.2.3心理因素 (5)2.3消费者购买决策过程分析 (6)3宝洁公司主要竞争对手分析 (8)3.1主要竞争对手——联合利华 (8)3.2联合利华的竞争战略分析 (8)3.3联合利华的优势与劣势 (9)3.3.1联合利华的优势 (9)3.3.2联合利华的劣势 (9)4宝洁公司分销渠道现状及主要问题 (10)4.1宝洁公司分销渠道管理现状 (10)4.1.1宝洁公司简介 (10)4.1.2分销渠道现状 (10)4.2宝洁公司分销渠道管理中的主要问题 (11)4.2.1垂直渠道冲突 (11)4.2.2水平渠道冲突 (11)4.2.3多渠道冲突 (12)4.3宝洁公司分销渠道管理产生主要问题的原因 (12)4.3.1宝洁公司与分销商目标差异 (12)4.3.2渠道成员利益不一致 (12)4.3.3激励不当 (12)4.3.4渠道老化 (12)5宝洁公司分销渠道优化管理策略 (14)5.1中间商的选择和激励 (14)5.1.1注重对中间商的选择 (14)5.1.2落实对中间商的激励政策 (14)5.1.3一体化营销改造 (14)5.1.4零售商教育政策 (14)5.2构建完善的分销渠道 (15)5.2.1改革渠道模式 (15)5.2.2渠道整改 (15)5.2.3更新线下渠道销售 (15)5.2.4实现线上销售渠道 (15)5.3创新分销渠道管理制度 (16)5.3.1数字化管理 (16)5.3.2共享信息 (16)5.3.3冲突规避制度 (16)5.3.4关系维护制度 (16)5.4渠道优化效果 (17)5.4.1近年营收对比 (17)5.4.2主营产品分析 (18)5.5分销渠道优化的特点 (19)结论 (20)致谢 (21)参考文献 (22)前言随着世界格局不断发展变化，国际交流丰富，带来经济全球化的同时国际环境也正在面临着大变局，国际间的竞争也愈发激烈。

宝洁营销渠道冲突管理一，营销渠道冲突管理概述：(一)营销渠道冲突管理的相关概念：营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。

根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。

该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因1.营销渠道冲突的主要类型。

营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。

包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。

比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道是企业与客户之间的桥梁，对于企业来说，选择合适的市场营销渠道至关重要。

在实际的营销活动中，往往会出现各种各样的冲突，这些冲突可能会对企业的市场营销活动产生负面影响。

有效地管理市场营销渠道的冲突成为了一个重要的课题。

本文将从市场营销渠道冲突的原因和分类、冲突管理的策略以及成功案例等方面进行探讨。

一、市场营销渠道冲突的原因和分类市场营销渠道冲突的原因主要有两个方面：一是来自内部，包括经销商之间的竞争、销售人员对市场终端的争夺等；二是来自外部，主要是由于市场环境的变化，比如市场需求的变化、竞争对手的加入等。

根据冲突的性质和来源，市场营销渠道冲突可以分为以下几种类型：1. 价格冲突：不同渠道的价格不一致，可能导致客户的混乱和犹豫，进而影响产品销售。

2. 权力冲突：在渠道的管理和控制上出现分歧，可能导致合作关系的破裂，影响到销售和营销活动的顺利进行。

3. 利益冲突：指不同渠道的利益分配和收益分成上出现的分歧，可能导致渠道间的矛盾和争执。

4. 激励冲突：不同渠道的激励政策和销售奖励方案出现不一致，可能导致终端市场的混乱和不满。

以上几种冲突类型都可能会对企业的销售和市场营销活动产生影响，对市场营销渠道冲突进行有效的管理至关重要。

为了有效地解决市场营销渠道冲突，企业需要采取一系列的管理策略，以下是一些常用的管理策略：1. 建立良好的合作关系：建立和经销商、代理商之间的良好合作关系，加强沟通和协作，增进彼此的信任。

2. 确定明确的权责分工：在市场营销渠道中，需要明确规定每个渠道的权责范围，防止各方之间的权力冲突。

3. 制定激励政策：通过制定合理的激励政策，激发各渠道的积极性，提高销售绩效。

4. 信息共享：及时地共享市场信息和销售数据，加强各渠道之间的沟通和合作，共同应对市场变化。

5. 合理定价：合理地确定产品的价格，确保不同渠道之间的价格统一，减少价格冲突。

6. 建立有效的监督机制：建立有效的监督机制，确保各渠道的经营行为符合企业的利益和规定。

[宝洁公司运营管理案例分析]专业：[请输入专业]学生姓名：[请输入姓名]指导教师：[请输入指导教师]完成时间：2021年7月23日目录引言 (1)一、宝洁公司简介 (2)1.1 宝洁公司概况 (2)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (2)1.3 宝洁公司的企业文化 (3)二、宝洁公司的跨国经营 (4)2。

1 P＆G国际化发展过程回顾 (4)2.2 宝洁跨国经营的原因 (5)2。

3 宝洁跨国经营的竞争优势 (5)三、宝洁公司的全球战略 (6)3。

1 P&G组织结构分析 (6)3.2 P&G经营战略分析 (8)3。

3 P＆G内部知识与创新管理 (9)3。

4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4。

1 宝洁跨国经营的建议 (11)4。

2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界,经济全球化的大潮滚滚而来,各国经济的相互依存度更加提高。

世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体.在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。

因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。

“世界一流产品，美化您的生活”—-这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。

始创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。

一、宝洁公司简介1。

1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载渠道冲突案例分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。

刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。

前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。

其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。

几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。

更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。

后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。

公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。

最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。

让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。

听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。

而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。

甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。