一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。
制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。
主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。
2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。
应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
二）窜货的原因和控制窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。
这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的原因主要由以下几点：①规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。
②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。
⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。
引起窜货现象发生。
⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。
⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。
2）控制窜货常规技巧①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。
②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。
比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利”政策。
④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。
采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。
首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。
⑤合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。
三）工业产品渠道窜货的特点和解决工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。
工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。
工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。
这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。
但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。
渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。
比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多（但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象），厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。
但这种手段不能常用。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。
公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个：①厂家直销②区域总代理③区域经销④区域总代理+分销⑤区域经销+分销⑥加盟连锁⑦专卖特许从厂家直接进货价格不一定低的原因：不论哪种渠道，厂家首先要保护自己的利益：保护自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。
所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样保护了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品；另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己打败。
出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。
因为厂家要保护代理商的利益，你就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。
如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。
这就形成了钱多就有竞争力的现象！最好的办法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。
如果货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店附近的批发市场拿货，如果货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。
拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样？还是才赚20块，但如果你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样？你卖一件的利润是成倍的涨，并且好的衣服还能卖出你的信誉，就像HYDROGEN服装品牌，只要穿得好了，他就会一直买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣传。
现在的时代最好是找个牌子货比较好，优势：一、利润空间大。
二、批发数量小。
三、质量有保证。
两种避免渠道冲突的策略：多点多仓联合配送策略目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。
这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。
经销商具有多重身份和作用。
第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。
但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。
渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。
简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。
上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者在网站上购买商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。
要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。
京东案例：在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食”一开始不得不到处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最后由厂家指定经销商以优惠价格给京东供货，并提供售后保障。
前提是，京东不能再到处串货，接收厂家的业务指导，打击互联网串货。
现在，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。
接下来，刘强东要解决的是物流问题。
由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。
后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。
京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，未来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小成本。
现在，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。
虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者喜欢，厂家就没法停止供货。
更重要的是，刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。
而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。
这让厂商们开始喜欢上了京东这个“小情人”。
从成本上来说，京东显然比国美苏宁更有优势。
“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。
”京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。
几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。
与京东作为综合类网上购物商城——涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C（计算机、通讯和消费电子）产品的销售。
