下载文档原格式
“红海战略”和“蓝海战略”“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
红海战略与蓝海战略红海战略:根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略:同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。
通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。
有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。
由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。
本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
红海蓝海《蓝海战略》作者创造性地提出了“蓝海、红海”的概念。
作者说：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”作者认为：在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
什么是红海战略和蓝海战略
蓝海战略：是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
红海战略：主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。
红海战略和蓝海战略的主要区别
红海战略：
在已经存在的市场内竞争
打败竞争对手
争夺现有需求
在价值与成本之间权衡取舍
根据差异化或低成本的战略选择，协调公司活动的全套系统蓝海战略：
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造和获取新需求
打破价值与成本之间的权衡取舍
为了同时追求差异化和低成本，协调公司活动的全套系统。
红海战略与蓝海战略红海战略（Red Ocean Strategy）红海战略概述“红海战略”和“蓝海战略"的概念，是由欧洲工商管理学院的W。
钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间.红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略;蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变.市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额.随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品（commodities）,残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。
红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论.蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件,有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海,几乎达到垄断地位的高度。
红海战略红海战略概述“红海战略”（Red Ocean Strategy）和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。
红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
经管系 09级财务管理02班 20091113150 杨连兰名词解释：红海战略，蓝海战略红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
怎么用红海战略？在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。
因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。
而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。
1、红海战略一竞争一随需应变[1]在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
因此，竞争是红海战略永恒的主题。
公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。
而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。
通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
2 、在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。
一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。
蓝海战略和红海战略、黑海战略一、本文概述1、竞争战略的概述。
竞争战略是企业在动态竞争环境中为获取竞争优势而采取的一系列战略行动。
这些行动包括在市场上的定位、与竞争对手的竞争方式以及为实现目标而进行的企业内部能力建设。
在竞争战略的研究中，经常被提及的有蓝海战略、红海战略和黑海战略。
蓝海战略是一种创新性的竞争战略，其核心理念是通过创造新市场或重新定义现有市场，以获取竞争优势。
蓝海战略强调企业应关注市场中的共同点和差异点，发现并利用市场中的机遇，而不是仅仅在现有的市场中与竞争对手展开竞争。
红海战略则是一种在已有的市场空间内采取的竞争战略，其主要目标是通过对现有市场的争夺，获取更大的市场份额。
红海战略注重对竞争对手的分析和比较，强调企业应通过降低成本、优化产品或服务等手段，提高自身的竞争力。
黑海战略则是一种合作共赢的竞争战略，其目的是通过与其他企业的合作，共同开发新市场、新产品或新服务，以实现共同发展。
总体而言，不同的竞争战略都有其优缺点和适用条件。
蓝海战略需要企业具备创新能力和市场洞察力，能够率先发现并抓住市场机遇；红海战略需要企业具备强大的执行力和成本控制能力，能够在现有的市场中占据优势；黑海战略需要企业具备合作精神和资源整合能力，能够与其他企业实现优势互补。
企业在选择竞争战略时，应根据自身的实际情况和市场需求进行决策。
2、蓝海战略、红海战略和黑海战略的定义和背景介绍。
蓝海战略、红海战略和黑海战略是当今商业领域中非常重要的三个概念。
它们代表了不同的商业思想和竞争策略，有助于企业制定适合自己的战略方案，以应对激烈的市场竞争。
蓝海战略是一种创新性的商业战略，其核心思想是通过开辟新的市场领域，避免与现有竞争对手直接竞争，从而实现企业的快速发展。
蓝海战略的背景介绍可追溯到20世纪90年代初，当时全球市场竞争日益激烈，许多企业为了保持竞争优势，不断加大研发投入，提高产品质量和技术水平。
然而，这种“红海战略”的效果越来越有限，因为企业间的竞争已经到了极限，市场空间有限，利润增长缓慢。
何謂紅海策略、藍海策略?
紅海策略的商場廝殺，就是深陷血流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。
真正持久的勝利，不在降價競爭求勝，而是創造「藍海」(blue ocean)－嶄新未開發的市場空間。
「藍海策略」旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。
這種策略致力於增加需求，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。
《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。
他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。
企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。
邁向藍海的六大途徑
一) 改造市場疆界
二) 專注於大局而非數字
三) 超越現有需求
四) 策略次序要正確
五) 克服重要組織障礙
六) 把執行納入策略
以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。
因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。
當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。
藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。
企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰
一) 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
二) 有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
三) 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
四) 有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來
這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New V alue curve）。
接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。
夕陽產業也能成功轉型- 太陽馬戲團
1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。
他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。
傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。
相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。
這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。
太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑，吸引全新客群。
因此它「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激。
然而，太陽馬戲團居然可以「提昇」它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？
依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團「創造」出許多同業沒有提供的價值——它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。
許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路
藍海持續一段時間後會轉紅, 而競爭的優勢是不可能長期存在的, 要不斷的去邁向創新為主,
來打敗其他競爭者, 之後有了創新, 大家都持續模仿, 又要競爭還有創新
紅海策略以競爭為中心- 鴻海
其代表公司為像鴻海等大型企業-->透過不斷的上下游整合兼併來降低成本擴大自己版圖。
藍海策略以創新為中心- Skype
其代表公司為像現在最熱門的Skype這類的新興企業或像Apple這類市場已經飽和必須另闢市場的公司-->透過創新的產品(網路電話,iTuns...)來開拓新的版圖。
其實可以看的出來，會以紅海策略為主的公司通常是該業界的龍頭，因為市場一旦飽和就不免產生紅海，這時就需要有藍海策略協助走出困局，可是當新的市場被開發出來後，也會慢慢的出現競爭對手或者市場慢慢的飽和，於是新的紅海又形成了，不過通常賺最多的都是藍海的開拓者，因此策略上應該是當你開拓了新的藍海後就要小心估算著這個領域何時會開始變紅，並開始並且尋找下一個藍海。
藍海策略強調不甩競爭者,才能超越現有的需求,擺脫競爭局面，為顧客創造有價值的創新。
認為以創新為中心,有效擴大需求,使產業的框框變大,產生新的領域,新領域沒有競爭者存在或競爭者寡,因而獲利豐厚,企業便得以兼顧成長與獲利。
以經濟學觀點來說,藍海策略創造最大的消費者剩餘,顧客的效益,同時產生比較大的生產者剩餘,獲利。
經濟學也說經濟體系是在價格機能下運作, 競爭市場下, 如果因創新而獲利豐厚, 就吸引新競爭者加入, 瓜分獲利, 藍海立刻染紅
其實藍海不存在,否則就沒有競爭市場的存在, 藍海不存在,但維持動態創新的策略, 維持領先的創新,先期進入競爭市場, 佔有先期利潤,卻是企業生存之所需
《藍海策略》的作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」→嶄新未開發的市場空間。
作者稱這種策略為「價值創新」→創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。
對於企業而言，沒有什麼是不會飽合的市場，所以當一個市場的利潤漸漸被瓜分後，若一直要把成本壓低來創造利潤，消費者到時還是會感到產品沒有獨特性，很容易被消費者所放棄。
所以唯一的方法就是去開
發一個新的市場，因為若最初踏進這塊未開發的市場，就是最大的贏家
1.藍海策略創造新需求維持高獲利
藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略，取得最有利的位置。
」。
企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。
欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
2.紅海策略以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。
這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。
產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。
他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
3.「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。
其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。
以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。
Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。
過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。
此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。
Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。
Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。
Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
