红海战略与蓝海战略案例分析

JIANGSU UNIVERSITY蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802学号:谭木匠蓝海战略分析一、背景重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。

从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。

凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。

“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。

多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。

二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。

谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。

谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

第一，木梳实用功能的飞跃。

60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。

蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。

蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。

蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。

苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。

这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。

另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。

宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。

宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。

除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。

例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。

又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。

蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。

企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。

同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。

总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。

通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。

然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。

希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。

蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。

一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。

这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。

红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。

这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。

二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。

首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。

其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。

再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。

然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。

由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。

此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。

2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。

其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。

另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。

此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。

从红海战略到蓝海战略珠光走出微利怪圈近年来，随着市场竞争日益激烈，企业纷纷寻求新的发展方向来摆脱传统的竞争模式。

从红海战略到蓝海战略的转变成为了众多企业所追逐的目标。

本文将探讨红海战略和蓝海战略的区别以及珠光公司如何通过采用蓝海战略在市场中走出微利怪圈。

一、红海战略与蓝海战略的区别1. 红海战略红海战略是指企业在传统市场中进行激烈的竞争，争夺有限的市场份额和利润。

在红海中，企业之间的竞争相对激烈，大量的企业拥挤在同一市场中，产品同质化严重，价格竞争剧烈，利润空间有限。

企业通过不断优化成本、提高效率等途径来争夺市场份额，但往往只能陷入微利怪圈，无法实现长期可持续的发展。

2. 蓝海战略与红海战略不同，蓝海战略是企业通过创造新的市场空间，创新产品或服务，找到未被发掘的新领域，从而寻求利润增长点和增加市场份额。

在蓝海中，企业可以避开激烈竞争的红海，通过创造与众不同的价值，满足消费者未被满足的需求，实现突破性的增长。

蓝海战略注重创新、差异化，追求市场的非竞争性，通过扩大市场供给来实现更高的利润。

二、珠光公司采用蓝海战略的成功案例珠光公司是一家传统的珠宝企业，长期以来在红海市场中与众多竞争对手激烈竞争。

然而，由于市场饱和、产品同质化严重，珠光公司陷入了微利怪圈，利润空间有限。

为了摆脱这一困境，珠光公司决定采用蓝海战略。

1. 发现新市场珠光公司通过市场调研和分析，发现了一个未被充分开发的新市场——定制珠宝市场。

传统珠宝市场上，大多数珠宝企业的产品都比较同质化，而消费者对于个性化定制的需求日益增长。

基于这一发现，珠光公司决定抓住定制珠宝市场的机遇，开展差异化经营。

2. 创新产品与服务珠光公司开始致力于研发和设计独一无二的珠宝产品，满足消费者个性化定制的需求。

同时，珠光公司还注重提供与众不同的服务体验，如免费样品试戴、个性化设计咨询等。

通过创新的产品和服务，珠光公司成功吸引了一批新客户，逐渐扩大了市场份额。

3. 突破传统渠道与传统珠宝企业依托实体店的销售模式不同，珠光公司积极拓展线上渠道，通过互联网平台和社交媒体等方式与潜在客户进行互动和推广。

中国蓝海战略成功案例中国蓝海战略是指在现有市场空白或者未开发的领域进行创新和发展，以获得持续竞争优势的战略方法。

下面将介绍中国蓝海战略成功案例。

一、共享经济共享经济是中国近年来迅速发展的蓝海市场之一。

通过互联网技术，共享经济建立了一个以分享和互助为核心的商业模式。

中国的共享经济平台，如滴滴出行、摩拜单车和美团外卖等，提供了便捷、快速和低成本的服务。

这些平台利用大数据分析和智能算法，实现了资源的高效利用，满足了人们的多样化需求。

二、电子商务电子商务是中国蓝海战略中的另一个成功案例。

随着互联网的普及，中国的电子商务行业迅速崛起。

中国的电商巨头阿里巴巴集团以及京东等平台，通过建立强大的物流网络和支付体系，实现了商品的远程销售和交易。

电子商务的发展不仅促进了中国经济的增长，也为消费者提供了更多的选择和便利。

三、新能源汽车新能源汽车是中国蓝海战略中的又一个成功案例。

中国政府积极推动新能源汽车的发展，通过提供补贴和建设充电基础设施等措施，吸引了众多企业参与到新能源汽车制造和销售领域。

中国新能源汽车企业如比亚迪、蔚来汽车等在技术研发和市场拓展上取得了显著成绩。

新能源汽车的普及不仅促进了环保和可持续发展，也为中国汽车产业提供了新的增长点。

四、农村电商农村电商是中国蓝海战略中一个较为特殊的领域。

中国政府鼓励农村地区发展电子商务，帮助农民将农产品直接销售给消费者，提高农民收入和农产品附加值。

在农村电商的推动下，农村地区的电商平台如农村淘宝、京东农村致富等迅速兴起，推动了农村经济的发展和农产品的销售。

总之，中国蓝海战略在共享经济、电子商务、新能源汽车和农村电商等领域取得了许多成功案例。

这些成功案例充分证明，通过不断创新和开拓，中国能够在新兴市场中获取持续竞争优势，推动经济发展和社会进步。

蓝色海洋方案创意1. 简介蓝色海洋方案创意是一种创新性的解决方案，旨在为企业和个人提供一种全新的思维模式，以寻找市场上未被发现的机会。

这个概念最早由蓝色海洋战略的创始人麦可·波特和文玛·坂下提出，并在过去的几十年中得到了广泛的应用。

2. 蓝色海洋战略的基本概念蓝色海洋战略是与传统红海策略相对应的概念。

传统上，企业在市场上竞争激烈，像鲨鱼一样在“红海”中争夺市场份额。

而蓝色海洋战略则鼓励企业寻找未被发现的蓝色海洋，即市场中的未经开发或未被发现的领域。

在蓝色海洋中，企业不再是竞争对手的一部分，而是通过创造独特的价值，吸引新的客户群体。

通过提供新的产品、服务、技术或商业模式，企业可以在蓝色海洋中寻找到更大的增长潜力。

3. 蓝色海洋创意的实施步骤实施蓝色海洋方案创意的步骤如下：3.1. 了解市场需求首先，需要了解市场的真正需求。

这意味着需要进行深入的市场调研和分析，以发现未满足的需求和机会。

了解客户的痛点和不满意之处，以及现有产品或服务的局限性。

3.2. 搜寻蓝色海洋在了解市场需求之后，需要开始寻找蓝色海洋的机会。

这可以通过以下几种途径实现：•创造新的产品或服务：研发新的产品或服务，以满足市场上未满足的需求。

•改进现有产品或服务：通过改进和创新现有产品或服务，提供更好的解决方案。

•探索新的市场：寻找新的市场领域，其中还未有竞争者存在。

3.3. 创造独特的价值在蓝色海洋中，关键是创造独特的价值，以吸引潜在的客户。

这可以通过以下几种方式实现：•降低成本：提供更低价格的产品或服务，以吸引价格敏感的客户。

•增加附加值：提供额外的服务或功能，使产品或服务与竞争对手有所区别。

•创造新的市场：创造独特的需求，使市场变得更具吸引力。

3.4. 创新商业模式蓝色海洋战略还要求企业创新其商业模式，以适应新市场。

这可以通过以下几种方式实现：•采用边际策略：逐步引入新产品或服务，以寻求新的增长机会。

•结盟合作伙伴：与其他企业合作，共同开发新的市场或产品。

公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。

在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。

从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。

1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。

但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。

替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。

如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。

虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。

而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。

对于不同的人群，他们的偏好也不一样。

比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。

“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。

例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。

作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。

蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。

它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。

蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。

蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。

苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。

而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。

它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。

另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。

宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。

它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。

除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。

这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。

然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。

企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。

同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。

最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。

总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。

然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。

而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略;蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。

从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。

市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。

红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。

在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。

随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。

产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。

红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。

你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。

蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

红海战略案例红海战略，最初由美国学者W. Chan Kim和Renée Mauborgne提出，指的是企业在激烈竞争的市场中，通过创新和差异化战略，寻找到一个相对较少竞争的市场，从而获得更高的利润和市场份额。

这一战略理论在商业界引起了广泛的关注，许多企业都在实践中尝试了红海战略，并取得了成功的案例。

一个成功的红海战略案例是苹果公司。

在手机市场上，苹果公司一直以高端定位和创新设计著称，与安卓手机形成了明显的差异化竞争。

虽然安卓手机在市场份额上占据了绝对优势，但苹果仍然能够通过高价策略和独特的用户体验吸引了大量忠实用户，实现了持续盈利。

苹果公司在红海战略中成功地找到了自己的蓝海市场，赢得了与竞争对手的差异化竞争优势。

另一个成功的红海战略案例是耐克公司。

在运动鞋市场上，耐克一直以创新设计和明星代言为特色，与阿迪达斯等竞争对手形成了明显的差异化竞争。

耐克通过不断推出新款产品和与运动明星的合作，吸引了大量年轻消费者，成为了全球最受欢迎的运动鞋品牌之一。

耐克公司的成功在于不断寻找新的市场机会，打造自己的蓝海市场，从而实现了持续增长和盈利。

除了大型跨国公司，一些中小型企业也通过红海战略取得了成功。

比如，一家小型的手工艺品企业，在市场上面临着激烈的竞争，但通过注重产品质量和独特设计，成功地打造了自己的品牌，吸引了一大批忠实客户，实现了盈利增长。

这家企业通过差异化战略，找到了自己的市场蓝海，避开了激烈竞争的红海市场，取得了成功。

红海战略的成功案例告诉我们，企业要想在激烈竞争的市场中生存和发展，就必须找到自己的市场蓝海，通过创新和差异化战略，找到与竞争对手不同的竞争优势。

只有在蓝海市场中，企业才能够获得更高的利润和市场份额，实现持续增长和盈利。

因此，红海战略对于企业的发展至关重要，需要引起企业的高度重视和实践。

红海战略的案例分析两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。

两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。

理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。

身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。

格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。

基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。

秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。

国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。

但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。

大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。

格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。

那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。

蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。

“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。

和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。

这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。

但“板砖”也随之而至。

近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?三星：“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。

其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。

书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。

根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。

“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。

在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。

它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。

1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。

有关安徽电视台蓝海战略的案例分析。

众所周知，处于中部欠发达地区的安徽卫视始终坚持以电视剧为主的节目战略，不断强化频道特色，提升频道的核心竞争力，2010年几项评估都位居省级卫视前列。

安徽卫视收视和经营业绩的取得，是战略、资源和机制共振的结果，是“蓝海战略”在中国电视业生动的运用和体现。

1、所谓的“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”———新的市场空间。

其主要是扩大需求，摆脱竞争。

“蓝海战略”明确地提醒媒体战略的规划者，必须确保自身媒体创造的价值曲线重点突出、与众不同，并且这种不同可以为观众、广告商，以及内部职工都带来更大的价值。

剔除、增加、减少、创造四步动作步骤和过程。

2、优秀的定位是稀缺的，一旦找到一个拥有蓝海空间的战略定位，就应该持续加强、深化、发展、创新，同时保持战略核心的一致性，只有这样，才能产生累积作用和共振效应，为媒体带来爆发性的价值增长。

安徽卫视恰恰极大程度的利用了大众化和社会化的优秀节目资源经营自己的频道，从而获取了持续高速的业绩增长。

对安徽卫视来说，推行电视剧的“蓝海战略”主要存在组织、资源和认知三方面的障碍，这几年安徽卫视的改革和实践充分体现了这三方面的思路。

3、安徽卫视采取观众营销、客户营销等多元化营销推广策略，致力传播“中国最好的电视剧大卖场”的品牌个性特色，强化“剧行天下”的品牌形象，与广告客户保持良好互动。

（1）观众营销方面，安徽卫视是省级卫视中率先进行电视剧品牌形象宣传推广的卫视，通过对渠道资源、关系资源和模式资源的整合，最早把观众营销理论运用到电视剧的品牌推广中来，不断创新推广方法和手段，是省级卫视中最早进行平面、户外、新媒体、网站多载体的立体化渠道推广的卫视，较早就建起了安徽卫视的品牌传播网络。

像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略”电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。

另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。

综观电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼成本、拼配置等等，所有这些都是在已知市场空间红海里“血拼”。

为什么同样是电动车，北京新日这两三年时间成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。

而新日没有随波逐流，则找到属于自己的蓝海——双动力电动车，这样一来，不知不觉地把别人的电动车归类到红海——单动力，同时把“双动力”纳入了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。

尽管后来有很多的企业在模仿，也去开辟自己的蓝海，但新日毕竟是第一个吃螃蟹的人。

所以说新日的成功是因为找到属于自己的蓝海。

宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。

奔驰的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。

一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。

后来，沃尔沃想到自己的蓝海——安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事故，即使发生交通事故人同样安全。

结果大获成功。

同样都是汽车，却卖出了各自的不同，他们没有说我的红海—车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。