管理学原理考研大纲第一章管理与组织导论1.管理者与非管理人员的区别。
（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同2．三种不同管理层次的管理者。
管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
(1)基层管理者的主要职责是给非管理雇员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。
(2)中层管理者的主要职责是管理基层管理者，贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；(3)高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，主要职责是制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标等。
3.管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：②过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
效率和效果：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
4.管理者履行的四项职能。
1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标，这是因为每个组织都是由人组成的。
它包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者沟通==处理雇员的行为问题等。
4)控制是指监控，比较，纠正的过程。
监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。
5.明茨伯格的管理角色。
管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3)决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
6.卡茨所主张的管理者的三种基本技能。
罗伯特.卡次的研究，管理者必须具备三种技能(1)技术技能:熟练完成特定工作所需的特点领域的知识和技术。
尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
(2)人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。
(3)概念技能: 管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能（能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力），具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。
对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。
对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。
对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。
尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。
但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的7.系统观点与权变观点。
系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。
我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。
（1）系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素所组成的系统。
运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
（2）管理工作的系统观点意味着行动。
在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
（3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。
开放系统认识到组织是不能够自给自足的，他们必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉。
并且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
权变理论强调因为组织不同、面对的情境不同，所以要求管理者运用不同的方法和技术。
它的主要价值在于强调不存在简单的和普遍适用的管理原则。
权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。
权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。
因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。
8.组织的三个基本特征.组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
其基本特征为：(1)每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。
(2)每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。
(3)所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
第二章管理的情境：约束与挑战1.四种主要的管理研究方法是什么？科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。
2.泰罗科学管理原理的主要内容管理科学理论的代表人物是泰罗。
中心问题是用科学办法来确定从事某项工作最佳方法，以提高劳动的生产率。
管理科学理论的内容是：工作定额原理；操作方法和工具等的标准化原理；差别计件工资制；计划和执行分离；能力与工作相适应。
四条原则：(1)对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；(2)科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；(3)与工作衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；(4)管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人胜任的各种工作都承揽下来。
缺点：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。
亨利*甘特——重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919杰布雷斯及他的妻子——两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。
3.泰罗对科学管理的贡献。
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。
“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体地科学管理方法代替单凭个人进行作业和管理的旧方法。
这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。
2：由于采用了科学地管理方法和科学地操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。
3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受最大限度的压榨。
泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
4.吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。
弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。
解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础5.法约尔的管理原则并将其与泰罗科学管理原理的比较。
法约尔的管理原则：泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利.法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
14条原则(1) 分工:用同样的劳动得到更多更好的成果.(2) 权力和责任:凡行使职权的地方,就必须建立责任.责权对等原则(3) 纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了,并为双方接受.(4) 统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令.(5) 统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行. 从整体利益. 前提:二者一致。
(6)个人利益服从集体利益(7) 人员的报酬.要求:a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平(8) 集权:权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题.(9) 等级制度:下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合 ----"法约尔桥").(10) 秩序:"有其位,在其位".(11) 公平:主管人员对其下属应仁慈,公平,才能使下属表现出热心,忠诚.(12) 人员的稳定: 经验的积累需要时间。
