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上海市分行对公客户经理队伍建设附件:对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要,2010-2012,为适应上海国际金融中心和国际航运中心,以下简称“两个中心”,建设～加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理～提升市场营销能力和经营管理水平～争创地区主流银行～建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍～促进对公业务全面持续发展～特制定本计划纲要。
一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性,一,加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。
目前～我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出～不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障～而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势～制约了对公业务的有效开展。
截至2009年3月～全行对公客户经理约960人,数字统计口径:包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理～不包括分行各对公业务部门人员。
2009年末～本次岗位管理体系实施到位后～将按新的对公客户经理口径进行重新确认～下同,～占全行员工,含劳务派遣制员工,9380人的10.24%,其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人～占全行对公客户经理的50.83%。
全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足～市区支行对公客户经理短缺现象更为突出～一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。
同时～我行对公客户经理队伍结构不尽合理～全行对公客户经理平均年龄接近40岁～本科以上学历约占42.56%～中级职称以上仅占31.32%。
人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化～影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力～且进一步凸显了数量上的不足～制约了我行对公业务的拓展～在激烈竞—1—争的市场格局下～我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。
,二,加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
关于加强社区经理专业化队伍建设的指导意见中国网通（集团）有限公司北京、天津、河北、辽宁、山东、河南省（直辖市）分公司，中国网通集团山西、内蒙古、吉林、黑龙江省（自治区）通信公司：自XXXX年集团推广以社区经理制为核心的营销体制改革以来，各省已逐步建立了以分片包干、责任到人为主要特点的社区经理队伍，在公司业务发展中发挥了重要作用。
随着通信市场竞争的加剧，通信产品种类日趋多样化，目标客户的需求也越来越呈现个性化特征，使得市场营销活动的内容越来越复杂，营销精细化的要求日益凸显。
为更好地应对激烈的市场竞争环境，进一步完善社区经理制，经研究，集团公司决定推进社区经理专业化队伍建设，现提出以下指导意见：一、社区经理专业化队伍建设的目的（一）进一步分解工作，落实责任，推行专业化营销。
（二）通过专业化营销，促进社区经理专注于对特定目标客户群实施结构化营销。
二、社区经理专业化队伍建设的主要内容通过结构调整，进一步细化分工，建立专业化的营销队伍，使之形成体系。
（一）社区经理体系的构成社区经理体系是社区经理基本概念的延伸，是在原社区经理队伍的基础上细分为公众客户经理、商务客户经理、驻地网拓展经理、公话经理、清欠经理和维护经理。
他们立足于社区，为社区内的特定目标客户提供全方位的营销服务。
（二）各专业队伍定位、职责及配备标准1、公众客户经理主要负责辖区内公众客户和中低端商务客户的营销服务。
根据各地实际特点，可以营维合一,也可专业营销。
其岗位职责是：负责社区内目标客户的业务宣传和推广，执行公司组织的营销活动，对社区内用户开展多种方式的营销工作，完成公司分配的各项经营指标；及时建立和更新社区内目标客户资料档案，维护客户关系；及时收集、整理、反馈目标客户需求信息、市场竞争信息；催缴客户3个月内的短期欠费，提醒客户及时交纳通信使用费用；为客户提供业务咨询，辅导客户正确使用和申请公司业务，在条件许可的地方可以代客户办理；负责辖区内的装、拆、移机和分线盒以下的日常线路维护工作（专业营销的公众客户经理通过搭档的维护经理完成此项职责）。
如何加强客户经理队伍建设【浅谈新形势下如何加强烟草客户经理队伍建设】浅谈新形势下如何加强客户经理队伍建设客户经理是烟草行业的一线营销人员，她们直接与广大卷烟零售客户面对面接触，肩负着了解市场、服务客户和培育品牌的重要职责，是公司卷烟营销工作的重要组成部分和骨干力量。
如何培养一支营销能力强、服务水平高、客户信得过和市场稳得住的客户经理队伍，使她们的积极性、主动性、创造性得到最大限度的发挥。
本人认为，应该从以下几方面从努力。
一、准确的职能定位是客户经理队伍建设的基本前提职能定位准确与否是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。
根据当前行业改革发展形势与卷烟营销工作现状，本人认为，客户经理当前应当履行以下几项职责：（一）拓展市场。
拓展市场，就是通过自己的工作，不断提高相关品牌卷烟产品的市场份额和占有率，以此增加卷烟销量，优化销售结构，保证市场供应，满足消费需求，维护市场和消费者的切身利益。
要有效拓展市场，需要客户经理深入全面准确地了解、掌握自己所辖区域市场状况信息。
市场信息是行业经济运行的“指挥棒”和“晴雨表”，客观准确及时地获取卷烟市场信息是正确制定卷烟营销策略的重要依据。
要对所掌握的市场信息进行综合分析利用，从中发现存在的问题，采取针对措施，巩固原有市场，培育新兴市场，挖掘潜力市场。
首先，要提升掌握信息的能力。
利用构建的卷烟市场信息采集网络，对辖区内经济发展状况、人口、商户数量、吸烟人数、消费水平、结构、习惯、社会库存、价格情况等市场基础信息和经营信息、零售客户基础信息和经营信息、消费基础信息和消费行为信息、品牌培育和经营信息等有一个全面的了解；其次，要提升分析市场的水平。
通过对市场、经营、客户、品牌等大量信息的收集、整理、加工，对卷烟销售在当地市场当前及今后的发展趋势有一个比较正确的分析、判断；第三，要提升尊重市场的意识。
在货源组织、分配、投放方面，一定要关注消费者的消费愿望，尊重市场的客观规律，符合市场的真实需求，切实做到让零售客户有所选择、消费者自由选择；第四，要提升服务市场的水平。
营销体系建设实施⽅案8.28（最新）关于进⼀步完善提升长春邮政营销体系建设的实施⽅案为落实全省邮政经营⼯作会议要求，深⼊推进营销体系建设⼯作，不断适应宏观政策、市场变化和企业转型发展的需要，满⾜客户的多元化需求，进⼀步增强产品研发与市场策划能⼒、提升综合营销能⼒和客户维护⽔平，在原营销体系建设实施⽅案基础上进⾏完善、提升，提出如下⽅案。
总体思路：以市场为导向、以客户为中⼼、以效益为⽬标，明确综合营销+专业⽀撑的市场营销模式，明晰营销组织架构和职责界定，进⼀步整合企业核⼼资源、强化综合营销功能、健全专业营销职能，发挥“综合+专业”的营销合⼒，确保营销体系建设⼯作取得扎实成效，助⼒企业转型发展。
第⼀部分营销组织架构⼀、组织领导1.领导⼩组组长：王⽴斌副组长：李宏伟李远飞季亚男张斌杰成员：张锐赵禹东吴⽴新王洋各⼆级单位负责⼈职责：负责营销体系建设⼯作的思路⽅向确定，营销⼈员等级评定、奖励审定。
2.⼯作⼩组组长：张锐赵禹东副组长：王洋成员：各⼆级单位负责⼈，赵吉军职责：市场部与⼆级单位负责落实营销体系建设⼯作安排，⼈⼒资源部负责⼈员的招聘、调配和培训，薪酬办法的制定和宣讲，以及⼈员安全使⽤把关等⼯作。
⼆、体系架构全区构建市公司市场部、专业公司及营销中⼼和县局市场部、营销团队三级体系架构。
充分发挥市公司市场部客户服务中⼼和⼆级单位市场部的指挥调度、综合协调和总部推进作⽤，发挥专业公司的产品研发和⾏业深耕作⽤，发挥平台和县局的综合营销和区域精耕作⽤，强化专业⽀撑和集约经营。
（⼀）市公司层⾯在市公司市场部内设客户服务中⼼（以下简称客服中⼼），定位为全区营销体系建设规划与总体推进⼯作的组织部门，是企业战略合作⼤客户的维护开发和产品销售的执⾏部门,负责产品研发、产品销售和客户维护的统筹规划与组织落实，同时指导、监督⼆级单位开展营销⼯作。
职责如下：1.负责全区营销体系建设的整体规划与运⾏管理；2.建⽴“双挂双考核”机制，负责市公司战略合作⼤客户的维护开发与产品销售，并对整体收⼊指标负责，客户开发形成的收⼊划归专业局；3.负责营销队伍管理，包括业务培训、业绩管理、考核晋升等；4.负责营销项⽬管理，包括：信息搜集与⽴项审批，年度发展计划和奖励政策的制定，综合营销项⽬的策划开发与督导实施，跨专业联动项⽬及市（县）联动项⽬的组织协调、整体推进和运⾏管控；专业项⽬的⽀撑、协调和推进落实；5.负责客户资源及CRM系统管理，客户积分办法及维护标准的制定；6.负责对⼆级单位市场部⼯作的管理与指导。
烟草客户经理的心得体会一、把高度重视市场研究作为“卷烟上水平”的出发点，着力提高把握市场能力。
采集信息、分析市场是营销的起点，提高把握市场能力是卷烟营销上水平的关键。
要做到及时跟踪市场动态，切实尊重市场选择，准确把握市场规律，适应和满足市场需要。
要围绕“订单供货”模式，建立完善全省市场监测及需求预测系统，进一步解决好信息采集的方式方法问题，尤其是解决好信息采集点的相对稳定性问题。
要搭建消费者数据库，以满足消费者的需求为出发点和落脚点，制定消费者需求采集管理办法，为建立面向市尝面向消费者的卷烟营销体系奠定坚实实的工作基矗1、全面开展消费者数据库的采集。
在“癣采、管、用”四个环节下功夫，形成全省操作规范。
目前全省已建立起xx样本客户的信息采集，建立覆盖各经营业态、商圈类型、经营规模的市场信息监测网，及时掌握全省卷烟社会库存、零售价格、主销品牌动销情况、消费者购买意愿等信息；下一步将选取名高中低消费者，探索建立典型消费者数据库，长期跟踪典型消费者的购买行为、品牌选择等信息。
为工商协同、需求预测、货源衔接、市场投放等营销活动提供信息支持。
目前已开展了消费者问卷调查，争取在年底建成。
2、提高数据的分析质量，准确把握市场变化规律。
目前全省已经建立《每周市场价格分析报告》、《半月市场分析报告》、《季度卷烟消费动态分析》等制度，下一步重点在分析质量上下功夫，提高分析的针对性和可操作性。
信息分析的结果主要应用于三个方面：（1）为领导提供市场预测信息支撑。
通过市嘲量、价、存”的对比分析，结合宏观经济发展情况，把握卷烟市场未来走势，进一步提高预测水平。
（2）指导货源组织与调拨。
向工业企业公开市场信息、共享分析成果，通过网上配货做好货源组织与衔接，确保卷烟不脱销、不积压。
（3）及时调控市常利用社会库存、品牌动销、供需满足、零售价格等信息，做到按市场节奏投放卷烟；把市场价格波动和社会库存变化作为调控市场的重要信号，通过及时调整总量、结构和单一品牌的投放量，使市场始终处于稍紧平衡的良好状态。
关于加强客户经理队伍建设的几点建议客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。
在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。
一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。
截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。
在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。
另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。
二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。
一是实行客户经理等级制度。
根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金制度。
当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考一、实施客户经理制的必要性（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。
由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置延袭官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。
客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。
推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。
（二)实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下,客户对金融产品多元化的需要，随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入,竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户,加之近年来,经济发展是客户对产评需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题（一)客户经理的运行机制还需进一步完善。
鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业,各个部门,依然存在各负其责，各行其是的现象。
所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面,增加了内部协调的难度。
长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务,低效服务,即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。
客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户.客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系,将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。
与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。
而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。
客户经理团队建设一、背景介绍客户经理团队建设是企业中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的发展和营销能力。
客户经理团队建设是指企业通过一系列的管理方法和措施，对客户经理进行培训、管理和激励，使其成为一支高效的销售队伍，并为企业创造更多的价值。
二、客户经理团队建设的意义1. 提高销售效率客户经理团队建设可以提高销售人员的专业素质和工作能力，从而提高销售效率。
2. 带动企业发展客户经理团队建设可以带动企业发展，增加企业收入和利润。
3. 提高客户满意度通过客户经理团队建设可以提高客户满意度，增强品牌影响力。
三、客户经理团队建设的步骤1. 制定目标：明确团队目标和个人目标。
2. 招募人才：招募符合条件的人才，并进行面试和考核。
3. 培训管理：对新员工进行系统化培训，并制定科学合理的绩效考核机制。
4. 激励奖励：建立激励机制，通过奖金、晋升和福利等方式激励员工。
5. 团队建设：通过团队建设活动提高员工的团队意识和协作能力。
6. 定期评估：定期对客户经理团队进行绩效评估，及时发现问题并进行调整。
四、客户经理团队建设的关键因素1. 高效的管理模式：建立科学合理的管理模式，提高管理效率和员工满意度。
2. 优秀的领导者：优秀的领导者可以为员工树立榜样，激励员工发挥自己的优点和特长。
3. 全面的培训体系：全面的培训体系可以为员工提供专业知识和技能，并提高其职业素养和工作能力。
4. 有效的激励机制：有效的激励机制可以激发员工积极性，增强他们对企业的归属感。
5. 良好的企业文化：良好的企业文化可以塑造企业形象，吸引优秀人才加入企业。
五、客户经理团队建设中需要注意的问题1. 培训要精准：培训要根据员工的实际情况进行精准定位，针对性培训。
2. 激励要公平：激励机制要公平合理，不能存在任何歧视和不公平现象。
3. 团队建设要有意义：团队建设活动要有意义，不能仅仅是形式主义。
4. 管理要科学：管理要科学化、规范化，不能凭个人喜好和主观臆断管理团队。
急件工银皖发[2010]23号关于进一步完善营销体系和加强客户经理队伍建设的意见各二级分行、省分行营业部：为提升全行营销与服务水平，增强市场竞争能力，根据总行有关文件精神，结合我行实际，现就进一步完善我行营销体系与加强客户经理队伍建设提出如下意见。
一、指导思想适应经营发展需要，构建分层营销体系，强化各级行营销职能，推进整体营销与重点营销相结合，提升全行市场竞争能力。
充实客户经理队伍，完善考核激励机制，调动客户经理积极性和主动性，提升客户经理营销服务水平。
二、完善营销体系－1－（一）构建分层营销体系。
构建省行、二级分行、支行（包括规模较大的二级支行，以下同）三级营销体系。
1.省行。
省行市场营销领导小组负责客户营销的组织与协调。
公司业务一部、公司业务二部、小企业金融业务部、结算与现金管理部、机构业务部、个人金融业务部等市场部门按照营销客户对象，加强牵头与直接营销力度。
2.二级分行。
二级分行在加强对支行营销组织、管理的同时，要发挥同城区域优势，积极开展直接营销工作。
（1）成立由行领导、市场营销部门和相关部门负责人组成的市场营销领导小组，负责本级行客户营销协调以及客户经理管理和考核工作。
（2）根据直接营销客户的数量，在营销部门内设大客户营销中心或营销团队，专职承担直接营销和业务直接受理职能。
（3）可在营销部门内设营销管理团队，专职承担对扁平化支行市场营销工作的组织与管理职能，指导、协助其客户经理团队或客户经理开展市场营销。
（4）强化存款的管理与营销。
各营销部门要分工协作，相互配合抓好存款工作。
公司业务部牵头负责公司存款的管理，承担有贷户的营销；结算与现金管理部门承担无贷户的营销；机构业务部负责机构与同业存款的管理与营销；个人金融业务部牵头负责储蓄存款的管理与营销。
3.支行。
支行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，突出营销平台作用，全面加强客户营销与市场拓展工作。
－2－（1）一级支行和县支行要设立市场部，承担客户经理的管理、客户营销与市场拓展职能。
客户经理负责对公、对私业务的全面营销。
（2）城区二级支行（或网点），应结合客户资源和业务发展潜力，灵活设置市场部或客户经理团队（或客户经理）。
原则上对公存款余额在1000万元以上或对公客户数在50户以上的二级支行（或网点）应至少配备一名客户经理。
原则上每个营业网点配备1名大堂经理。
（3）财富管理中心和贵宾理财中心，应统筹考虑各功能区域的业务需求配备人员。
财富管理中心营销经理、理财经理和大堂经理总人数原则上应不少8人，且均需具备CFP、AFP资格或总行认可的其他专业资格。
贵宾理财中心人员配备总数原则上不少于15人，其中贵宾专属服务区内营销经理和理财经理均不得少于2人，并要配备2名以上具有AFP或CFP资格或总行认可的其他专业资格的人员。
（二）强化分层营销职能。
在细分客户的基础上，按照客户分层与整体营销相结合的原则，开展市场营销工作。
1.客户分类将全行对公客户划分为总行级、省行级、二级分行级和支行级四个层级；全行个人客户划分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户。
（1）总行级、省行级、二级分行级客户实行名单制管理，名单外客户为支行级客户。
各级客户名单实行动态管理。
－3－（2）为加强对总行级、省行级客户的营销与服务，二级分行应将其同时列为二级分行级客户。
（3）各级行客户的收益和绩效仍反映在账户行；结算等基础性服务工作仍由账户行承担。
2.分层营销（1）省行市场营销部门要发挥高层营销与整体推动优势，按照直接受理、直接营销、牵头营销、指导营销四种方式，开展营销工作。
公司业务一部负责省行级信贷法人客户的营销；公司业务二部负责省行级房地产客户的营销；小企业金融业务部负责加强对核心客户上下游、产业集群、专业市场中优质客户的营销组织工作；结算与现金管理部负责省行级无贷客户的营销；机构业务部负责省行级机构与同业客户的营销；国际业务部负责省行级进出口客户的营销；个人金融业务部负责加强对私人银行客户、高端银行客户的营销组织工作，协助并参与私人银行客户的维护。
（2）二级分行要协助上级行做好客户营销工作，积极开展对本级行客户进行直接营销，组织开展辖内市场营销工作；要参与个人金融资产500万元以上客户的维护。
支行要积极协助上级行进行客户关系的整体维护工作，并做好客户的日常业务处理、贷后管理、现金管理、售后服务、信息反馈等工作。
支行分管行长要参与个人金融资产100万元以上客户的维护；支行行长参与个人金融资产200万元以上客户的维护。
（3）各级行要本着效率优先的原则，受理对应层级客户的业务需求。
省行主要直接受理总、省行级客户且竞争激烈、时效－4－要求高的重大业务需求；二级分行和支行要按照业务授权受理上级行客户的一般性、日常性业务需求和本级行客户所有业务需求。
3.整体联动各级行要加强联动机制建设，充分发挥我行整体营销优势；要坚持以客户为中心，发挥客户经理的综合营销优势；注重加强柜员与客户经理的配合，实施批发与零售业务，资产业务与负债业务、中间业务联动营销。
没有信贷业务办理权限的支行，要积极配合上级行进行信贷业务营销，及时将客户的业务需求提供给上级行。
三、客户经理队伍建设各行应合理确定客户经理职数，建立健全客户经理聘任资格审定、聘任、考核、培训、认证等相关规章制度，加强对客户经理履职、任务完成进度的监测监督。
（一）充实客户经理数量。
各行要按照人员数量与业务发展相适应的原则，充分挖掘人力资源潜力，不断充实客户经理队伍。
2010年各行客户经理人数占比应不低于20%。
根据业务资源和发展重点，优化客户经理结构，保障各业务板块营销需要。
（二）客户经理配备。
要按照业务量、业务内容与客户经理工作强度相适应的原则，为客户经理分配合理的客户数量；按照客户贡献度大小与客户经理等级高低相对应的原则为客户配备客户经理。
客户经理的配备应在职数的控制范围内，按以下原则掌握。
1.年贡献度在1000万元以上的客户，可按“一对一”或“多－5－对一”的模式配备高级客户经理；年贡献度在300万元以上的客户，可按“一对一”或“多对一”的模式配备中级客户经理。
2.个人中端客户应由网点个人客户经理进行客户关系维护；个人高端客户应由贵宾理财中心取得金融理财师（AFP）资格的个人客户经理维护；私人银行客户应由财富中心（或指定的贵宾理财中心）取得国际金融理财师（CFP）资格的个人客户经理维护。
（三）优化客户经理组织模式。
对分支机构（或子公司）较多的大型企业集团，应由负责集团本部营销的最高层级行客户经理牵头组建客户经理网络，对客户进行整体营销与服务。
对区域相对集中的行业客户群，可成立客户经理团队（小组），以团队的形式为客户提供服务。
在客户经理相对集中，事务性工作繁重的部门（单位），可按照N+1的模式设置客户经理助理岗位，承担信贷文件准备与扫描、台账信息录入、流程跟踪、建立、整理、移交业务档案等辅助性工作，确保客户经理切实履行市场营销、尽职调查和贷后现场管理等核心职责。
（四）客户经理日常管理。
客户经理的日常组织管理工作由所在支行或部门负责；客户经理的业务指导、绩效考核由二级行营销部门负责组织。
支行（网点）可与客户经理签订绩效合约，强化日常履职管理。
各级行营销部门要加强业务支持和指导。
（五）客户经理资格认证。
要组织客户经理积极参加资格认证考试，并取得相应的资格证书，2010年底前争取实现所有客户经理持证上岗。
要通过公开竞聘等方式选拔优秀人才充实客户经－6－理队伍。
（六）加强客户经理培训。
以客户经理资格认证考试为契机，围绕资格考试大纲开展培训。
加强客户经理培训体系建设，制定培训计划，明确责任部门，培养专职讲师，合理安排培训内容，提高培训质量。
保证培训时间，客户经理每年培训时间原则上不少于两周。
四、完善考核激励机制（一）加强对部门（支行）的营销考核力度。
以综合贡献度为基础，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系。
1.对省行级客户制定年度综合营销计划，省行于年初分解到对口营销部门，计划完成率作为营销部门年度定量考核的关键绩效指标之一，赋予一定的考核权重。
2.二级分行应结合实际，制定对营销部门的考核办法，加大营销部门绩效考核与营销业绩的挂钩力度；对营销部门的业绩可比照支行实行影子模拟考核，并从客户营销绩效对应的资源配置中提取一定比例作为本级行的直接营销费用。
（二）完善客户经理考核激励机制1.理顺客户经理的责权关系。
各级行应结合实际，制定相关规章制度，保障客户经理高效履行职责；要提供必要的营销、通讯、交通费用，积极支持客户经理开拓市场。
2.健全绩效考核机制。
各行要按照省行《客户经理绩效考核工作指引》（工银皖发[2010]2号）精神，制定客户经理绩效考核办法。
坚持公开、公平、透明的考核原则，以定量为主，定性－7－定量相结合的客户经理绩效考核管理办法，严格履行规定的考核程序，及时公布考核结果。
加强考核结果在选拔任用、职级晋升、绩效分配和聘用管理等方面的运用力度。
3.规划客户经理职业发展路径。
按照总行岗位职级体系管理办法有关要求，为优秀客户经理提供多元化的晋升渠道和发展空间。
五、组织实施各二级分行要于今年3月底前完成二级分行级客户的选择工作；于4月底前完成各级内设营销机构设置、整合与客户经理配备工作，并将客户分层营销和客户经理配备方案报省行备案；于6月底前将内设营销体系和客户经理队伍建设情况上报省行。
二〇一〇年三月一日－8－行内发送：各部室、直属机构。
中国工商银行安徽分行办公室2010年3月1日印发－9－。
