浅议客户经理队伍建设思路

关于加强客户经理队伍建设的几点建议客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。

在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。

一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。

截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。

在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。

另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。

一是实行客户经理等级制度。

根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金制度。

浅议客户经理队伍建设思路银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。

银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。

银行客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。

突出客户经理的地位和作用，推行客户经理制有利于把握客户关系变化的趋势，加强客户关系管理；有利于银行把握客户需求，改进服务缺陷，提升银行的服务水平和质量；有利于培养一支具备现代市场营销理念、善手运用市场细分、目标客户管理等营销手段和技巧进行客户管理和金融产品营销的客户经理队伍，健全市场营销机制，强化营销功能。

是否拥有一支数量充足、质量过硬的银行客户经理队伍，对一个银行在同业竞争中的成败有重要的影响。

一、目前客户经理队伍的现状一是客户经理队伍的整体素质偏低。

普遍缺乏与银行发展相适应的、大量的、高素质的客户经理人才。

年龄偏大，综合业务技能较低，营销创新能力不强，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，制约了客户经理制的实施。

二是客户经理管理机构设置不合理。

一方面机构客户经理的配置管理比较分散，银行客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的效率。

另一方面一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

三是客户经理考核激励机制有待完善银行客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。

对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能真正将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。

推进柯城信用联社客户部经理队伍建设的几点思考为适应及同步跟进当前业务发展的快速步伐，应对同业的白质化的竞争，确保市场占有份额。

综观当前客户经理队伍建设的现状，加速推进客户经理队伍建设势在必行。

现我就如何推进柯城信用联社客户经理队伍建设谈谈自己的几点想法。

一、当前柯城信用联社客户经理队伍的现状（相关数据分析说明）柯城联社自2007年开始实施信贷客户经理制，制定了一系列激励奖罚办法，联社各项业务得到了空前的发展，员工特别是客户经理薪酬发生了翻天覆地的变化。

1、客户经理队伍得到了进一步状大。

（略）2、分工进一步细化、明确。

（略）3、激励措施进一步到位。

（略）4、员工（客户经理）主动性、积极性得到了提升。

（略）5、服务意识得到了加强。

（略）6、拓展营销能力有所提高。

（略）二、当前柯城信用联社客户经理队伍建设运作中存在的问题由于业务快速发展，日前客户经理队伍建设难以满足现行业务发展的需要、及客户要求，势必导致在运作过程中存在问题：1、客户经理素质不均衡。

道德素质与业务素质，道德素质范畴很广，主要为人的品质。

业务素质主要为业务技能。

2、客户经理队伍量不足。

市区信用社不能充分体社区性、流动性、商业性银行的特点，农村信用社不能真实反映客户信用等级。

3、考核机制不全。

对现有存量的贷款、存款划分归属不够科学合理，以一家信用社为例：三家分社加本级共6名客户经理，本级现有存量包括个贷、企业贷款。

按现有平分本级3名客户经理，既有个贷又有企业贷款，分社也可以办理企业贷款。

这种现象就出现了下列等情况：（1）是否体现专业性人才还是复合性人才。

（2）同一网点客户经理的公平性。

企业贷款变数大，有的企业成长性好，贷款需求量大，有的企业资金流动性充足，贷款需求量小，还有企业贷款营销主体是谁等问题。

（3）客户经理对社区性（居民）消费类、商业类客户营销力度的下降。

（4）考核体系的丧失，各社采取平均分配。

（5）客户经理积极性的削弱。

（6）是否体现精细化信贷经营管理。

《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。

对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。

二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。

对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。

对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。

再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。

三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。

应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。

应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。

另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。

四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。

一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。

商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。

结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。

只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。

对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。

应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。

一是加强对公客户经理的培训和提升。

对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。

银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。

还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。

关于加强客户经理队伍建设的几点思考随着以市场为取向改革的深化，地市级公司市场经营主体地位的确立，客户经理作为公司直接与广大卷烟零售客户、工业企业、消费者和市场打交道的一线营销人员和公司形象“代言人”，肩负着了解市场、服务客户和培育品牌的重要职责，是公司卷烟营销工作的重要组成部分和骨干力量，处于越来越重要的地位。

如何培养一支营销能力强、服务水平高、客户信得过和市场稳得住的客户经理队伍，是各级烟草公司所应当思考的重要问题。

一、准确的职能定位是客户经理队伍建设的基本前提职能定位准确与否是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理建设的首要环节。

根据当前行业改革发展形势与卷烟营销工作现状，笔者认为，客户经理当前应当履行以下几项职责：拓展市场。

拓展市场，就是通过自己的工作，不断提高相关品牌卷烟产品的市场份额和占有率，以此增加卷烟销量，优化销售结构，保证市场供应，满足消费需求，维护市场和消费者的切身利益。

要有效拓展市场，需要客户经理深入全面准确地了解、掌握自己所辖区域市场状况信息。

市场信息是行业经济运行的“指挥棒”和“晴雨表”，客观准确及时地获取卷烟市场信息是正确制定卷烟营销策略的重要依据。

要对所掌握的市场信息进行综合分析利用，从中发现存在问题，采取针对措施，巩固原有市场，培育新兴市场，挖掘潜力市场。

首先，要提升掌握信息的能力。

积极构建卷烟市场信息采集网络，对辖区内经济发展状况、人口、商户数量、吸烟人数、消费水平、结构、习惯、社会库存、价格情况等市场基础信息和经营信息、零售客户基础信息和经营信息、消费基础信息和消费行为信息、品牌培育和经营信息等有一个全面的了解；其次，要提升分析市场的水平。

通过对市场、经营、客户、品牌等大量信息的收集、整理、加工，对卷烟销售在当地市场当前及今后的发展趋势有一个比较正确的分析、判断；第三，要提升尊重市场的意识。

在货源组织、分配、投放方面，一定要关注消费者的消费愿望，尊重市场的客观规律，符合市场的真实需求，切实做到让零售客户有所选择、消费者自由选择；第四，要提升服务市场的水平。

关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。

以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。

银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。

2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。

银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。

3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。

银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。

4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。

银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。

5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。

银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。

总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。

只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。

浅析国有商业银行个人客户经理队伍的建设[摘要] 本文通过对商业银行现状分析,提出商业银行的发展必须建立一支优秀的个人客户经理队伍,并从理念、管理模式、激励机制等方面提出了对个人客户经理队伍建设方面的设想。

[关键词] 建设理念管理模式激励机制随着我国改革开放进一步深入,金融市场的构成越来越来多元化,竞争也越来越激烈。

近几年来,我国私营企业家和居民收入增幅很快,银行业务收入的主流势必由对公业务收入逐渐转变为个人银行业务。

近年来各国有银行与国外商业银行都开始将业务发展的主流方向定位在个人银行业务方面。

但从管理经验、配套设备、技术支持、人员素质等综合方面进行比较,我们与国外商业银行存在巨大差距,必须提前做好各方面的准备。

配套设备、技术支持能够通过加大投入迅速提升,管理经验可以通过引入战略投资者的方式引进,但是人员素质,即“以客户为中心”理念的落实和组建一只强有力的个人客户经理队伍是必须优先解决的重点问题。

如何建设一支高素质的个人客户经理队伍,笔者从以下几个方面进行浅析。

一、建设客户经理队伍与确立先进的管理理念客户经理队伍目前来自三个渠道:一是从外部聘请,二是从其他岗位如信贷员转岗,三是从网点柜员中产生。

实践证明,外聘的个人客户经理一般手头拥有一定数量的客户,由于他们对薪酬期望值较高,一旦不如愿便会带着客户跳槽,稳定性不佳;从其他岗位转岗的,容易带着原来岗位的烙印,思想转换不到位,服务做得也不会到位;从网点柜员中产生的个人客户经理具有熟悉柜台业务办理相关知识的先天优势。

他们从柜员到客户经理,认为是自身职业生涯的一次提升,是对他工作能力的肯定,就能加倍地努力,发挥出潜能。

此外他们还能较好地衔接对VIP客户的服务;与主任、柜员之间的工作也会更默契。

个人客户经理的选聘,从柜员中选聘个人客户经理时要注重考察是否善于沟通、是否有强烈的事业心、是否有分析解决问题的能力,还要重点考察营销能力、对本行经济和人文环境的熟知程度、是否有一定的社会关系资源等等,要求他们掌握各种金融理财工具,能为客户提供量身定做的各类金融服务;还要成为客户关系管理专家,掌握必要的沟通技巧和形式,具备先进的服务理念树立“以客户为中心”的服务理念是个人客户经理队伍建设的重要内容。