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目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
微笑曲线的三种分类微笑曲线是一种形象化的曲线，类似于一个微笑的嘴型，常用于描述一种较为理想的经济增长情况。
微笑曲线的分类主要可以从时间维度、经济学角度和政治经济角度进行分类。
接下来将详细介绍这三种分类。
从时间维度上来看，微笑曲线可以分为短期微笑曲线、中期微笑曲线和长期微笑曲线。
短期微笑曲线主要是指在经济周期内的波动过程中，出现了临时性的停滞或下降，但继而又重新恢复上升的曲线。
这种曲线形状类似于一个微笑的嘴型，表现出经济增长短时间内的波动。
中期微笑曲线则是指在一个经济周期内，经济的持续增长和短暂下降之后，再次回升并且保持在较高水平的曲线。
这种曲线形状表明经济的增长和下降是相对稳定的。
长期微笑曲线则是指一个较长时间周期内，经济增长的长期趋势呈现出一种波动的曲线。
这种曲线形状表明经济增长的长期趋势呈现出一种周期性的特点。
从经济学角度上来看，微笑曲线可以分为正常微笑曲线、平稳微笑曲线和倒置微笑曲线。
正常微笑曲线主要是指在经济周期内，经济增长过程中出现的短暂下降，但很快会回升并保持在较高水平的曲线。
这种曲线形状表明经济增长是有规律的，经济下降只是暂时的，随着时间的推移，经济会重新回到增长的轨道上。
平稳微笑曲线则是指经济增长的过程中保持在一个稳定的水平，经济下降的幅度较小，波动性较低的曲线。
这种曲线形状表明经济增长的趋势相对平稳，不会出现大的波动。
倒置微笑曲线则是指在经济增长过程中，经济一直保持在较低水平，增长缓慢，甚至负增长的曲线。
这种曲线形状表明经济增长的趋势并不乐观，经济运行状况较差。
从政治经济角度上来看，微笑曲线可以分为优化微笑曲线、扭曲微笑曲线和不平等微笑曲线。
优化微笑曲线主要是指在经济增长过程中，政府采取相应的宏观调控措施，让经济增长和就业人口的增长保持相对均衡的曲线。
这种曲线形状表明政府在经济增长过程中起到了积极的作用，通过政策调控使得经济运行相对平稳。
扭曲微笑曲线则是指由于政府的政策扭曲或不合理的经济结构导致经济增长过程中出现的波动和下降的曲线。
基于“微笑曲线”的“中国制造”前景分析在全球范围内，中国制造一直处于领先地位。
然而，由于各种因素的影响，中国制造业出现了一些困难。
为了解决这些问题，中国政府提出了“一带一路”倡议，并采取了一些政策措施，以加强对制造业的支持和发展。
在这背景下，“微笑曲线”成为了中国制造业前景的重要标志。
“微笑曲线”是指一种的制造业和服务业的产业链平面图。
该曲线通常被用来描述一个国家或地区的制造业和服务业的产业链。
曲线中的上升段代表技术含量高、利润高的制造业和服务业；曲线中的下降段代表技术含量低、利润低的制造业和服务业。
在制造业，曲线的起点代表原材料，终点代表品牌制造商。
在服务业，曲线的起点代表基础服务，终点代表高端服务。
根据“微笑曲线”的原则，中国制造业前景可以分为以下几个层次：1. 原材料加工：上游原材料供应链是制造业的基础。
中国在这方面有着显著优势。
但由于成本和环境问题，一些外国公司正在和中国的原材料供应商分道扬镳，因此，中国需要加快改善这一问题并结合“一带一路”政策，帮助中国原材料供应商进入更多的海外市场。
2. 零部件制造：随着技术日新月异，一些大型公司们需要寻找能够迅速生产并交付高质量的零部件的供应商。
中国正成为一个越来越受欢迎的零部件制造基地，因为它提供了成本优势，质量控制和按需制作的高度灵活性。
3. 组件制造：像智能手机等设备中使用的电子元件的市场正在迅速增长。
中国的组装商已经成为全球制造商的主要合作伙伴，这些制造商通过与中国企业的合作在全球市场上派生了许多高质量的产品。
4. 品牌制造：中国制造业已经开始进入到品牌制造的高端市场。
西门子、罗克韦尔（Rockwell）等公司在中国国内的业务已经逐渐从原先的代工升级为国际品牌竞争。
这表明中国已经在努力提高其质量标准并发展其自主品牌。
全球化、技术发展和消费者需求的变化使得中国制造业必须适应不断变化的市场环境。
因此，中国必须加快转型升级，把握新的机遇，逐渐向技术更高、利润更多的高端市场转换，同时提高质量和服务水平，不断增强自身的竞争力。
“微笑曲线” （Smiling Curve）理论对经营品牌的启⽰为何在品牌学⾥，我们常说: 当您在经营任何事业时其实您已经在经营品牌了？不管您今天在经营任何的产品或服务，您都是在为客户提供对他们有价值性的事情。
当您能够不断的以客户为中⼼，不断的为客户创造更多，更⾼的价值体现，您的[品牌价值]其实也就在不断的攀升，最后发展成为[名牌]。
台湾著名品牌宏基集团 (ACER) 创办⼈施振荣先⽣，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线” (Smiling Curve) 理论，以作为宏基的策略⽅向并奠定了宏基今天的品牌地位。
[微笑曲线]就像我们微笑时，嘴型所呈现的V字形；在曲线的最底端说明了传统⽣产或代⼯(OEM)所⾯对的原料与价格劣势。
原料价格不断的上涨，同⾏不断的杀价以求⽣存，导致利润持续下滑的局⾯；很多的⽣产及代⼯⼚商正⾯临严峻的⽣存考验，[微笑曲线]因此⿎励企业们开始向曲线的左右两端往上爬。
⾸先曲线的左端说明企业必须开始注重“设计，研发及知识产权”的重要性；⽐如著名运动鞋品牌Nike本⾝为何没有⽣产鞋⼦却卖得满堂红？关键就在Nike把主⼒放在左端的设计，研发及知识产权的开发；把价值链最低端的⽣产⼯作交给代⼯⽣产商。
同时Nike专⼼经营曲线右端的品牌创建，通路⾏销以及不断提升客户的服务⽔平。
[微笑曲线]的核⼼说明了企业经营者必须“以客户为中⼼“，不断的为客户”创造有价值性的事情“，进⽽成为客户⾸选的品牌！再想想，最近红透全球的智能⼿机iPhone以及iPad平板电脑⼜何尝不是依照了[微笑曲线]原则⽽创造了另⼈羡慕的业绩；使Apple成为当今全球最有价值的品牌之⼀。
你是否曾经想过，南⾮⽣产咖啡⾖的农民们赚得钱多还是以咖啡⾖为客户创造价值的Starbucks或Nestle赚得钱多呢？那如何为客户“创造价值”呢？所谓的“价值”必须要给于客户充⾜的理由及原因选择你？任何的“价值”都必须能够为解决消费者所⾯对的‘痛苦体验’⽽提供更好的解决⽅案，这样品牌才能让消费者为之风靡！就如iPad解决了⼿提电脑开机耗时，机体笨重等等问题，推出时品牌拥护者不眠不休排队等候购买，⼜何尝不是为客户带来了更好的价值⽽⼤受青睐呢！所以说今天的台湾创造出了不少的国际知名品牌如Acer，Asus，hTc，捷安特等，施振荣先⽣的[微笑曲线理论]绝对居功不少；更值得有决⼼创建国际品牌的⼤马企业家们作为学习及参考的品牌经营模式。
微笑曲线资料微笑曲线微笑曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。
最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。
这就是全球产业链，它一般由实力雄厚的跨国公司主导。
以制造加工环节为分界点，全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。
从过程产品到最终产品再到最终产品销售，产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。
发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。
然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。
而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制造加工环节更复杂，具有不可替代性。
同时，面对复杂多变的国际市场，研发和流通环节要承担更大的市场风险，按照合同完成订单生产即可分享利润的制造加工环节并不负责产品销售，市场风险极低。
按照成本与收益、风险与收益正比匹配原则，跨国公司作为生产过程的最大投资者和最终产品销售的风险承担者，自然成为最大的收益者。
张来武副部长访谈：发展现代农业推动“三化”同步在工业化、城镇化深入发展中同步推进农业现代化”，是“十二五”规划提出的重大任务。
微笑曲线对中国企业的启示文章一：《微笑曲线对中国企业的启示——给创业者的话》朋友们，咱今天来聊聊“微笑曲线”，这可是个对咱中国企业特别重要的东西。
比如说，有个做手机壳的小厂。
一开始，就埋头生产，可赚的钱不多。
后来发现，设计好看的手机壳能卖得更贵，品牌打出去后，大家更愿意买，利润一下就上去了。
这就是微笑曲线的魔力！咱创业者得明白，不能光盯着生产这一块儿。
研发新东西，做出自己的特色，再把牌子打响，让大家都认可，这才是赚钱的好法子。
像那些知名的国货品牌，不就是靠这个发展起来的吗？别害怕创新，别怕打造品牌难。
只要咱朝着微笑曲线的两端努力，未来的路肯定越走越宽！加油吧，创业者们！文章二：《微笑曲线对中国企业的启示——和企业老板们唠唠》老板们，咱都知道做生意不容易。
今天就跟您讲讲微笑曲线，这对咱企业可有大用处。
您看那小米，一开始就注重研发，手机功能不断创新，品牌也做得响亮。
人家不光生产厉害，研发和营销更是两手抓，这钱就赚得多啦！再看看咱自己的企业，是不是光在生产环节下功夫，利润却不高？咱得转变思路，多在研发上投入，搞出别人没有的好东西。
品牌宣传也不能落下，让大家一提到咱的产品，就竖起大拇指。
比如说，有个做家具的企业，以前就是普通生产，后来请了好设计师，品牌也宣传出去了，现在生意红火得很！咱们也得跟上这股潮流，才能把企业做大做强！文章三：《微笑曲线对中国企业的启示——给职场小白的分享》小伙伴们，咱们来了解一下微笑曲线，这对中国企业很重要，对咱们未来的职业发展也有启发呢！比如说，一家做服装的公司，如果只是按部就班地生产，那利润很有限。
但如果在设计上花心思，款式新颖独特，再加上品牌推广做得好，那价格就能卖得高，利润也就蹭蹭涨。
这对咱们意味着什么呢？要是你想在企业里有好发展，不能只懂生产流程，得往研发或者营销方面多学习。
比如，你可以学习设计软件，参与产品研发，或者锻炼自己的沟通能力，去做品牌推广。
我有个朋友，原本在厂里做普通工人，后来自学了设计，现在成了公司的骨干，工资翻了好几倍！咱们也要有这样的决心和努力，未来才能更美好！文章四：《微笑曲线对中国企业的启示——和企业家们谈谈心》各位企业家朋友，咱们一起琢磨琢磨微笑曲线。
微笑曲线资料微笑曲线微笑曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。
最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。
这就是全球产业链，它一般由实力雄厚的跨国公司主导。
以制造加工环节为分界点，全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。
从过程产品到最终产品再到最终产品销售，产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。
发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。
然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。
而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制造加工环节更复杂，具有不可替代性。
同时，面对复杂多变的国际市场，研发和流通环节要承担更大的市场风险，按照合同完成订单生产即可分享利润的制造加工环节并不负责产品销售，市场风险极低。
按照成本与收益、风险与收益正比匹配原则，跨国公司作为生产过程的最大投资者和最终产品销售的风险承担者，自然成为最大的收益者。
张来武副部长访谈：发展现代农业推动“三化”同步在工业化、城镇化深入发展中同步推进农业现代化”，是“十二五”规划提出的重大任务。
从香港利丰发展模式看“微笑曲线”应用与启示
关于香港利丰集团：
（一）公司演进：
香港利丰集团(简称”香港利丰”(Li&Fung)，下同)，暨冯氏集团(Fung Group)，香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 - 1949) ，大致发展历程可概括为：
为了更清晰划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司（即前利丰控股（1937）有限公司）于2012年将旗下业务重新划分：贸易、物流、分销和零售。
同年，利丰集团易名为冯氏集团。
贸易、物流和分销业务于初期由利丰有限公司主理，后经利丰于2014年重组，将发展日趋成熟的品牌服装、鞋类、时装配饰及时尚产品分销业务分拆成为利标品牌有限公司上市。
贸易和物流业务继续由利丰有限公司经营，而零售业务归由冯氏零售集团有限公司（即前利丰零售集团有限公司）统筹。
以上业务组成现时的冯氏集团。
目前，冯氏控股（1937）有限公司总部设于香港，以私人全资拥有，是冯氏集团的主要股东。
其核心业务包括贸易、物流、分销及零售。
冯氏集团在全球逾40个国家雇用45,000名员工，2013年的总营业额超过226.0亿美元。
（二）香港利丰主要业务包括：
（三）香港利丰文化理念：
利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。
利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。
利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。
一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。
同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。
关于微笑曲线：
（一）微笑曲线来源：
台湾宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论(如图1)，以作为宏碁的策略方向。
经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
图1: “微笑曲线”
微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。
在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。
营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。
微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。
（二）微笑曲线分析：
微笑曲线的五种思维:
微笑思考五诀:“五种思维”
S S haring (分享)
M M e too is not my style (跟随并非我的风格)
I I ntegrator (整合者)
L L earning from mistakes (从错误中学习)
E E cological balance (生态平衡)
施振荣先生对微笑曲线的关键点分析：
1).“有价值不够，更要有附加价值” (四个关键点：No.1~4)
知识经济让大部分产业都能微笑，微笑曲线看的是附加值。
价值本身是动态的，今天的价值，明天不一定仍有。
我们并非要放弃制造，相反，它是重要的“根”，也是利上加利的“载体”。
制造是中性的，价值由左右两端决定。
2).“高附加值就在微笑嘴角的两端” (三个关键点: No.5~7)
越趋近左右两个顶端，新知识的含量约高，应变的弹性越大。
做品牌就是把微笑曲线端到端做最有效的整合，然后再提供给消费者。
所有知识最后都要面对市场，微笑曲线最终价值落实在品牌。
3).““微笑竞争力的八字箴言”（三个关键点: No.8~10）
产业发展定律会遵循”垂直分工，水平整合“的趋势。
价值链上的任一环节都是全球竞争，要有所为，更要“有所不为”。
找出有价值的分工。
4).新“木桶理论”- 再强，强不过最弱的一环（五个关键点: No.11~15）
分工者要能上下逢源，整合者要能整合到全球最佳资源。
没有全球能量一起创新，那一环就变弱了，注定失败。
你不能只靠擅长的领域来赚钱，还要不断附加值高的上方发展。
经营品牌是整合每个环节，前段是创造价值，后段是实现价值。
每个品牌都是由小做起，品牌经营是最求相对大的目标市场。
5).“别做浪费青春的事”（五个关键点: No.16~20）
主动空洞化没有竞争力、低附加值产业。
无利可图，就别浪费青春，将资源转到有市场价值的领域。
用价值创造的思维，借重现有的条件，延展出新的附加值。
薄利多销因为量大，周转快，投资回报率(ROI)不一定低。
台湾要从制造科技岛变成服务加值岛，用价值创造思维，创造无上限的成长。
6).“品牌是下一个兆元产业”（四个关键点: No.21~24）
品牌营销是当地化竞争，要做到四海为家，把当地变成“家”。
要打全球品牌必须要有产销分工的概念。
用共存共荣的王道建立国际军团。
分工成熟又具竞争力的产业，可以成立专业品牌营销公司。
7).“展现令人心动的皓齿笑容”（1个关键点: No.25）
提供整体解决方案(total service solution，原文为“整案输出”)会成为一种新的品牌外销模式。
香港利丰业务在“微笑曲线”中的布局应用，以及启示：
（一）：香港利丰业务在“微笑曲线”中的布局（”价值画布”）：
高财智(研发/创新)品牌/服务
附加值利丰贸易及物流利丰贸易及物流
利丰分销
利丰零售
(同利丰合作的遍布世界各地的
上万家工厂)
低研发(全球性的竞争)制造营销(地区性的竞争)
图2:香港利丰的产业“微笑曲线”布局
（二）：香港利丰发展模式和“微笑曲线”对我们的启示：
当前，利欧集团“机械制造”业务板块正在推动“精益管理”活动，全面提高生产制造运营管理为重点的制造竞争力的提升，减少各种浪费，提高效益。
而战略视角下的精益管理，则是通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入等价值流相关活动的持续改善(日语“Kaizen”, 或CIP: Continuous Improvement Process)，使股东价值实现最大化。
从香港利丰的发展模式，和产业的“微笑曲线“启示我们：对制造商企业而言，除了生产制造与供应链体系的(“过程”)精益管理外，(“前期”)研发与创新的高附加值价值创造源头输入，转为(“后期”)为品牌和服务的高附加值价值结果输出，动态发展企业的产业可持续竞争优势，追求基业长青。
备注：延伸阅读推荐书目：
①供应链管理：香港利丰集团的实践(第二版)，（利丰研究中心.著，2009年，中国人民大学出版社）
②微笑曲线：缔造永续企业的王道，（施振荣.著，2014年，复旦大学出版社）。
