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香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
并且，一旦出现软件故障、病毒等问题，公司越依赖该信息系统制定决策和执行流程，运作停顿的风险就越大。
2.利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？利丰的核心能力是以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
利丰公司是一种三管齐下的发展战略轨迹——有机的增长，通过并购扩张，以及通过互联网将供应链伸到新的市场。
利丰供应链的成功战略经验：1)在供应链管理中争取成本结构中“软三元”。
按经济学“硬一元”和“软三元”的理论，所谓“一元”是指原料和生产费用，也就是制造成本的主要成份；“三元”是指产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售所产生的交易成本。
该公司认为：“在激烈的市场环境下，企业要千方百计增加收入和减少成本。
许多产品的制造成本已经到了无法再减少的地步，只有从其他环节的成本着手。
供应链管理的重点就是在这‘软三元’内的工作。
利丰就是从一个中间商，逐步为客户提供这“软三元”里的服务，成为全球供应链的经理人，获得了巨大的业务成就。
2)利丰奉行轻资产运营的经营策略。
虚拟生产模式就是一个很好的例子：利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。
这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。
这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。
此外，利丰也因此能更灵活地因应市场环境的转变而调整其经营策略。
3)有效地运用信息科技。
为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，实行整合公司的内、外部信息。
这样，利丰就能与自己的业务伙伴，包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等，随时保持联系与沟通，消除了因时间和空间差异而带来的障碍。
4)创新的企业架构。
几乎所有的大型贸易公司都拥有不断扩张的供应网络，它们许多是根据地理分布而组织生产的，并把国家作为其利润核算的单位。
这样的话，它们想对整条价值链进行优化是存在着困难的，因为以国家作为利润中心会导致不同国家彼此业务之间的竞争。
利丰的基本运作单位是部门。
以每个顾客为中心，尽可能令整个部门集中服务一个客户。
把较小的但具有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。
利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。
同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。
利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。
3.信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。
信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作的信息，是工作快速地完成的工具，故不论是企业资源计划（ERP），还是客户关系管理（CRM），都只是信息流程的管理工具，将一些具体操作自动化，令资料更加准确和处理更加快速，并协助企业管理层和市务人员进行分析，调整业务计划。
利丰在整个供应链建立信息系统，实现了资源共享，让各个环节都能得到必要的信息，做正确的决定。
有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递，从而在整个供应链中优化组合，与内部的信息人员和外部方案供货商一同找寻最佳的方案，降低成本，获取利润。
为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，实行整合公司的内、外部信息。
对内部而言，部门之间更多分工合作，借助信息系统提升了信息流通的效率。
对外方面，客户订单增加，信息系统能够迅速响应客户的需要，并分析市场的走向，作出合适的商业决定。
同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购的效率。
利丰贸易与贸易伙伴能够以快速、有效的方式进行交易，大大简化了订货和交付过程，使双方能够及时地和充分地利用各方的人力资源。
这样，利丰就能与自己的业务伙伴，包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等，随时保持联系与沟通，消除了因时间和空间差异而带来的障碍。
另外，I T的应用不但节省了时间，而且提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。
供应链中的合作伙伴通过信息网络的传输与联络，形成一个分工合作的企业共同体。
利丰贸易与原材料供应商、生产商及运输公司各展所长，把供应链中的不同工作适当分配，而利丰贸易则担当一个管理者的角色。
这种协同规划（collaborative planning ）不但可大幅提升供应链的成本效益，加强其整体竞争力，而且供应商、生产商及运输公司也可因此而获得最大的利益。
4.利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。
利丰的核心竞争力，共包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能利、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力、广大的供货商与客户网络等7项。
1)产品知识能力。
利丰贸易客户多是大型美国零售商，以MEXX 为例，利丰会先将MEXX 需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间。
利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予MEXX 设计成衣的建议，例如布料样本是否能通过固色、张力、折缝走线、毛球出现程度、磨蚀抵抗力、洗涤、干洗、和收缩程度。
另外，利丰通过颜色管理系统e-Lab Dips和生产数据管理系统WebPDM及JustWin 的运用，配合互联网传送，大大缩短了颜色校对，确认颜色以及针对产品规格的传送与组织而研发所需的时间，降低了成本。
布料挑选、配色建议、制版、与样品制造的过程中，每一项都是利丰对产品知识的积累，也是其最基础的核心能力。
2)流程设计。
利丰的电子商贸系统Import Direct为供应商和客户提供一个网上交易平台。
它连接了订单追踪系统（order tracking system, OTS）和出口贸易系统XTS-5。
供应商、客户和利丰贸易员工在互相交换信息的同时，也可以于Import direct 系统里进行实时产品订购，形成信息与商贸合二为一的网络。
利丰接到订单在生产前需要先分析不同国家（地区）的成衣配额限制状况与当地劳动力成本，并搭配各工厂生产能力，决定出生产地区与雇用哪些代工厂，以及各代工厂分配的比率。
经由正确评估代工厂等基本功夫做足后，利丰在接到客户成衣订单时，才拆解成供应链的每一个环节来实施，并选择最合适之地区与工厂完成各步骤。
利丰贸易内部员工可在XTS-5系统内的订单追踪系统查询及更新生产信息。
利丰在多年虚拟生产的经验习得了精准到位的生产流程设计。
3)增值服务。
利丰贸易建立了内联网以发展知识管理。
知识管理是一项动态的发展过程，利丰这个“内部知识库”需要员工不断贡献自己获得的信息。
根据利仁的经验，利用自动化系统进行知识管理，可以达到对知识的识别、获取和充分发挥的功用，从而提高公司的竞争力。
利丰贸易旗下位于不同地区的部门所集合的采购与生产知识，就是公司最大的资产，这也正是利丰能够一直保持自身作为贸易“中介人”角色、为客户提供增值服务的关键。
利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务，还通过出口贸易系统XTS-5 、订单追踪系统OTS、电子数据交换系统等为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购，工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
4)信息能力。
利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是防范主要核心能力外流。
以成衣供应链管理为例，，首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式，接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成；在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能，这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成衣产业的领先者。
5)组织再造。
在1995 年利丰首次并购与之同等规模的Dodwell 后，利丰采取一连串组织再造。
