利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。

1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。

20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。

80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。

之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。

1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。

随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。

2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。

2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。

为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。

图10-1 冯氏集团业务架构图（资料来源：冯氏集团网站，)一、利丰有限公司冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。

香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。

经历了冯家三代人的不断营造和创新。

从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。

本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。

案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理第一篇：案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。

从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。

利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。

品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。

2、坚持不懈的创新动力。

百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。

可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。

3、现代信息系统应用于供应链管理。

利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。

通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。

4、国际化视野。

随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。

首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。

产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。

香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。

利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。

然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。

由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。

产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。

所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。

但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。

这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。

“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。

”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。

减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。

今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。

企业物流课程论文（报告、案例分析）院系：电子与自动化专业:物流工程班级：02姓名：杨滨瑜学号：08090218任课教师:孙秋菊题目：利丰集团供应链分析时间： 2011 年月日利丰集团供应链案例分析摘要：世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个,香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。

从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团,利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。

其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。

利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。

在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。

关键词：利丰;供应链；全球化一、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链（一）上游段落:从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为:分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商,制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。

利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。

在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中. (二）中游段落：现代经销、批发与代理图2 利丰贸易——供应链的上游利丰集团供应链中游的主要工作流程为:委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理。

相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务， 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动， 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场.利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商， 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。

历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。

利丰集团——“分散生产”先行者。

利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。

直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。

当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。

在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。

在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。

”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。

然后，利丰根据产品构思生产出样品。

客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。

然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。

但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。

祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。

比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。

这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。

利丰将这种模式称之为“分散生产”。

这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。

利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销：集团的经销业务。

由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售：集团的零售业务。

包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。

香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。

为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。

在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。

在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。

这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。

从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。

在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。

我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。

作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。

维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。

这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。

在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信142学号141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。

利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销：集团的经销业务。

由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售：集团的零售业务。

包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。