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供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。
20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。
80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。
之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。
1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。
随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。
2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。
2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
图10-1 冯氏集团业务架构图（资料来源：冯氏集团网站，)一、利丰有限公司冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
企业物流课程论文（报告、案例分析）院系：电子与自动化专业:物流工程班级：02姓名：杨滨瑜学号：08090218任课教师:孙秋菊题目：利丰集团供应链分析时间： 2011 年月日利丰集团供应链案例分析摘要：世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个,香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团,利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。
其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。
利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。
在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。
关键词：利丰;供应链；全球化一、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链（一）上游段落:从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为:分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商,制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。
利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。
在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中. (二）中游段落：现代经销、批发与代理图2 利丰贸易——供应链的上游利丰集团供应链中游的主要工作流程为:委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理。
相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务， 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动， 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场.利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商， 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。
20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。
80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。
之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。
1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。
随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。
2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。
2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
图10-1 冯氏集团业务架构图（资料来源：冯氏集团网站，)一、利丰有限公司冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。
采购出口类别以成衣为主，同时包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传产品、玩具、运动及旅游用品等一系列产品，利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品开发、原材料采购、工厂选址、生产管理、质量监控、进出口批文、装货付运、融资等，通过协调15000多家产品和服务供应商，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
除此之外，冯氏集团的物流和分销业务也由利丰有限公司主理，主要为世界各地的品牌产品在业态地区提供批发经销一站式的代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合。
分销业务以物流业务作为桥梁，将由原材料至消费者的整个过程连接成一条完整的价值链，为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。
利丰有限公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司，通过贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络，为客户提供涵盖整条供应链的一站式服务。
二、冯氏零售冯氏零售集团有限公司成立于1985年，所建立的业务网点分布于中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及韩国，通过冯氏零售集团有限公司旗下利亚零售有限公司经营便利店及饼屋、利邦控股有限公司经营高级男士服装，其他私营业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰的零售业务的利时控股有限公司，专营童装、鞋履及配饰的利童（控股）有限公司，经营玩具及儿童用品的连锁专门店玩具反斗城的亚洲业务，韩国知名婴儿及儿童服装零售商Suhyang Networks，以及专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务的UCCAL Fashion Group。
第二节冯氏集团的供应链管理流程从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调者供应链的每个流程，使在其供应网络上的客户和生产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的供应链。
冯氏集团的上中下游整体供应链如图10-2所示。
上游工作主要包括分析客户需求、研发产品、选择生产商和供应商、制定生产计划、原材料采购、生产监控和品质保证等；中游工作主要包括合约生产、顾客需求分析、物流、市场营销和销售渠道管理等；下游工作主要包括零售商的市场策划、顾客服务管理及需求分析等。
跨境及本地物流图10-2 冯氏集团的上中下游完整供应链一、供应链上游段落：从设计、采购到生产利丰有限公司从事消费品的出口，主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。
其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品），卖给欧美的零售商客户（见图10-3）。
利丰有限公司在全球40个国家和地区舍友300多个办事处及配送中心。
其客户包括金宝贝、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、锐步、可口可乐、Esprit、Adams等。
利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委托给利丰。
利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。
利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。
利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。
接到客户订单后，利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。
同时，由于利丰有限公司与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。
合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。
而通过与利丰有限公司的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。
利丰有限公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家，利丰有限公司的管理着重在工作流程、实物流程和信息流程。
在工作流程上，各个部分都使用一套统一的操作程序，利用统一的信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。
信息系统除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地正握每个订单的实际情况。
虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。
有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
图10-3 利丰有限公司—供应链的上游段落二、供应链中游段落：现代经销、批发与代理相对于利丰有限公司的贸易业务员而言，利丰有限公司的分销业务（利丰分销）则专注于供应链中游的业务，即以市场推广、批发销售和物流配送为主，并辅以与之相关的生产加工活动，为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务，为其所代理的产品开拓更大的市场（见图10-4）。
利丰分销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区，拥有颇具规模的物流网络，包括40个物流中心。
其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地区性物流中心之一。
作为品牌厂家与零售商之间的桥梁，利丰分销负责推销生产商或品牌持有商（供应商）的产品，主要包括消费品（饰品、饮品、个人护理用品、家具用品等）医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品，管理业态地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链。
利丰分销代理的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等，医药客户包括强生隐形眼镜、维特健灵等。
利丰分销的第三方物流公司利丰物流的客户包括Timberland、耐克、联合利华等。
利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理拓展。
与传统的批发商不同，利丰分销并不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：拥有当地的销售网络，与各种零售业态（不论是连锁店、大型超市还是路边小店）合作，使产品进入市场的各个角落，并保持充足的供应。
零售点的品类不单是设立销售点，而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和促销活动，以提高销售成效。
经销商还要密切关注消费者对产品的需求，进行市场推广，为产品建立品牌。
利丰分销的模式是利丰分销在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。
利丰分销还与客户合作，沟通开发和改造产品，以适应亚太地区消费者的需要。
在这段供应链里利丰分销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理），整段供应链管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供应商的需要提供不同层次的服务。
收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。
除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。
利丰分销的经理利用这些信息。
可以让供应链实时了解供货和市场趋势，从而双方可以共同制定供销策略，这些信息的处理有赖于先进的信息系统协助完成。
利丰分销实施了OneWorld企业资源管理ERP系统，使供应商和销售商人员能更快、更准确地输入和获取产品的最新信息。
配合利丰分销的业务，利丰物流为客户及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。
利丰物流的服务，横跨国际贸易的各个层面。
利丰结合物流客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。
