香港利丰集团的演变剖析

荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。

没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。

它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。

利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。

利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。

1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。

2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。

4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。

5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。

利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。

香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。

这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。

利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。

利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。

时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。

到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。

随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。

1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。

（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。

这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。

（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。

（3）价值链分解，也即分散生产。

亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。

这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。

利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。

利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。

关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。

利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。

利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。

利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。

二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。

1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。

70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。

2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。

80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。

利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。

在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。

3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。

快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。

了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。

第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。

根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。

需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。

*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。

并统一进行管理。

现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。

2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。

（运输和集装箱装载效率的问题。

反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。

）生产周期有3个月下降到5周。

1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。

产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。

硬1元。

运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。

5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。

基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。

香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。

这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。

1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。

创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。

经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。

哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。

无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。

那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。

当然，利丰是幸运的。

自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。

比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。

况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。

1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。

至1937年，利丰有限公司在香港成立。

后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。

公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。

当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。

利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。

从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。

①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。

但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。

对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。

是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。

在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。

这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。

②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。

这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。

公司外部环境变化，要求公司适应变化。

这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。

昔日供应链王者将私有化退市——海绵跬步帖 0324利丰于3月20日香港交易所闭市后宣布，获大股东冯氏家族及普洛斯（GLP）以每股1.25港元私有化，作价较当日收市价0.5元有1.5倍溢价，涉资现金72.23亿港元。

完成私有化后，利丰将撤销长达28年的上市地位。

1906年，利丰集团于以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司。

成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务。

1989年，利丰发动了管理层杠杆收购，完成了利丰的私有化，冯氏兄弟将利丰的业务精简重组为两项核心业务——出口贸易和零食业。

1992年冯氏兄弟将利丰的出口贸易业务重组上市，即利丰贸易。

2004年开始，利丰采取了双线收购策略，以拓展新业务范围、获取技术等。

凭借着收购，利丰不断扩展了在全球的采购网络。

据了解，利丰不从事生产工作，控制全世界上万家原料供应商以及代工厂，从某种意义上说，利丰算是世界级服装“代工皇帝”。

目前，利丰在全球40多个地区拥有逾230个办事处，拥有约1万7千名员工。

经过百年沉淀，利丰奠定了其全球供应链帝国的地位。

可以简单举一个例子来形容当年利丰供应链的强大。

假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。

利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。

然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。

利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。

产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。

所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。

然而，在2011年后利丰的营业额和利润率逐年下降，利丰股价也从最高的22.3元一路狂跌至2020年的3月的0.5元。