国际工程市场属地化经营研究

海外工程建设属地化管理分析摘要：在我国建筑工程行业快速发展的过程中，工程技术能力、规范化水平都得到有效地提升，国内一些成功的工程建设，也在国际范围内取得了良好的反响。

在重视海外建筑工程市场开发的过程中，如何有效适应当地环境，展开属地化管理成为我国建筑工程企业面向海外的主要任务。

在了解属地化管理概念的同时，我国海外工程建设属地化管理依然面临较多的问题，需要在认识问题的基础上采取有效的策略提升海外工程建设属地化管理水平，为我国建筑工程企业开发海外市场提供可靠的管理保障。

关键词：海外工程；属地化管理；管理技术海外工程建设的过程中，涉及大量跨国经营的内容，由于国内国外的政治环境、政策法规、地方文化等内容都有较大的不同，国内企业的建筑工程管理模式，不一定能够适应海外工程的建设需求，同时也带来多方面的风险，对于实现海外工程建设的经济目标、市场目标带来多方面的影响。

而参考国际惯例的过程中，属地化管理在发达国家建筑企业中广泛实行，对于降低管理风险、工程建设成本具有十分重要的作用。

一、属地化管理概述当建筑企业在海外进行工程项目的建设时，必须考虑到各种环境因素对项目展开带来的多方面影响。

为了降低各种环境因素对工程项目实施带来的风险，需要根据当地的法律法规、文化习俗、管理方式等内容，进行有效的属地化，适应当地的客观环境，从而减少相关管理风险的发生。

也就是说，属地化管理必须遵守海外项目所在地的法律法规，不同国家的法律法规有一定的差别，国内企业在进入该国展开建设时，必须遵守当地的法律法规，从而避免法律风险、法律问题对工程建设带来的多方面影响。

同时，还需要充分了解当地的文化和习俗，重视工程项目在当地所肩负的社会责任，在尊重当地文化习俗的同时，履行工程建设的社会责任，才能更好地适应当地市场，并获得有效的发展。

而在展开管理的过程中，管理文化应当以本地文化为基础，使用当地的管理方法和技术，例如在人力资源管理的过程中，需要按照当地的就业文化、福利待遇进行有效的管理，满足当地市场的需求，并有效应对当地人力资源市场带来的挑战。

建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究随着中国建筑企业海外发展的持续推进，项目属地化管理成为关注焦点。

在跨国经营的环境中，建设项目的属地化管理是建筑企业融入当地市场、降低经营风险、提升项目效益的重要手段。

本文将围绕建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理展开研究，探讨属地化管理的概念、特点、实施方法及面临的挑战，旨在为建筑企业海外发展提供深入的理论分析和实践指导。

一、建筑企业海外发展现状随着中国经济不断发展壮大，中国建筑企业积极响应国家“一带一路”倡议，加大了对外投资力度，纷纷出海开拓国际市场。

截至2020年，中国建筑企业在全球范围内已经承建了大量的基础设施建设项目，建筑工程出口额稳步增长，成为中国对外贸易新的增长点。

二、项目属地化管理的概念和特点项目属地化管理是指建筑企业在海外投资兴建工程项目时，根据当地的法律、政策、文化差异等因素，采用当地化管理方式，将项目纳入当地社会、经济和文化环境，实施管理模式的调整和创新，同时尊重和保留当地的传统文化特色，促进当地社会经济的增长和发展。

项目属地化管理的特点主要包括：一是灵活性强，能够针对不同的国家和地区，采取不同的管理策略；二是注重当地法规和文化特点，能够最大程度地降低经营风险；三是将项目纳入当地社会环境，增强企业的社会责任感和可持续发展能力。

三、项目属地化管理的实施方法1. 深入了解当地文化和法规在海外投资前，建筑企业应该对目标国家和地区的社会、经济、文化、法律等方面进行深入的调研，了解当地的产业特点、法规政策、人文习俗等信息，为后续的项目实施提供参考依据。

2. 与当地企业合作与当地企业进行合作，寻找合作伙伴，共同开展项目建设工作。

当地企业深谙当地市场，有着丰富的经验和资源，能够为项目的成功实施提供有力支持。

3. 招聘当地员工在项目实施过程中，建筑企业应该招聘当地的员工，此举有利于整合当地社会资源，提高项目的整体竞争力。

4. 确立当地化管理团队建立本土化管理团队，负责项目的当地化管理工作，制定相应的管理策略，推动项目的属地化进程。

浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。

本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。

属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。

属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。

在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。

一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。

目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。

∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。

∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。

∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。

2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。

许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。

现代物业・新建设 2013年第12卷第5期1 国际工程属地化管理意义1.1 应对国际工程多样化挑战随着国际工程行业的快速发展，工程业开始遍布全球，尤其是各国际主要语言区。

当前我们面临的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境非常复杂，若单单依靠国内资源来面对国际工程的多样化挑战，显然是不够充分的。

所以，需要依靠工程所在地区或相近国家的资源供我们使用。

1.2 满足国际工程业的发展需求近年来，金融危机已开始加剧世界各国对金融外汇、进出口签证的管理力度，强化了对本国劳动力就业的保护以及建设行业等的扶持力度，在一定程度上限制了大规模设备和劳务的输出，加大了工程项目的潜在风险。

而实行国际工程的属地化管理是国内企业走向国际市场的重要途径，是实现工程所在地的管理、资本和技术相结合的双赢举措。

1.3 提高国际工程管理水平实行国际工程的属地化管理，不仅能够弥补我们的短处，还可以通过开放的交流平台，学习效仿业内的先进思想和管理技术。

同时，积极推动总分包或联合承包的多种战略合作方式，可以快速提高我国国内企业的项目管理水平，也能为国际工程管理领域锻造出一批优秀人才。

2 工程投标属地化管理2.1 投标形式革新虽然我国有许多工程企业都开始走向国际舞台，但工程的投标模式仍处于现汇项目上，只有少部分在尝试资源的转换，或DB项目、政府框架项目的运作。

同时，随着国内企业大量地涌入国际市场，国际建筑市场带来的较大竞争压力，导致国内企业优势地位的消减。

企业要想占据更大的空间，实行联合体投标模式将是不可避免的。

此种投标方式具有以下几种优点：（1）积极和当地企业合作，充分利用所在地政府对当地企业的政策扶持，从而共享价格优惠；（2）快速寻找新开发市场。

通过企业与当地企业的真诚合作，可以进一步提高企业的社会关系，为占领市场提供有利的条件；（3）各企业间可以相互弥补，各取所需，扩大投标的空间和范围；（4）通过和国际伙伴的合作，学人所长、优势互补，进一步提高企业的竞争力；（5）实现工程项目风险的转移和分担。

国际工程承包企业属地化经营研究作者：张文超庚力葛令行来源：《中外企业家》 2018年第4期文/张文超，庚力，葛令行近年来，随着全球经济萎缩的持续，外来投资的缩水，我国承包商传统的工程承包市场如非洲国家、中东地区国家等纷纷出台了许多保护本国就业、限制外国公司及劳务的政策。

同时，中国承包企业随着国内人力成本的上升等原因，传统的优势正逐渐被削弱，生存空间不断缩小。

在日益激烈的国际竞争中，如何使中国承包企业能够持续地健康发展，转变发展方式走属地化经营和管理之路是一个必然选择。

与当地共同发展的属地化经营战略将成为中国承包企业在海外谋求生存和发展的必由之路。

一、开展属地化经营的必要性属地化经营是在充分了解和掌握目标市场的政治、经济、文化、法律环境的基础上，在目标市场设立机构，有效利用当地的社会关系和各类资源，运用科学的管理手段，对目标市场进行深度开发和系统性经营，对项目业务进行科学管理，以达到可持续发展、降低成本、增加效益的过程。

纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化经营无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。

法国万喜、德国豪赫蒂夫等公司都大力实施属地化经营策略，在全球设立众多分支机构，扎根当地拓展海外业务，同时从管理、人员、资本实现全面属地化。

随着国家“一带一路”倡议的深入实施，国际工程行业迎来重大机遇与挑战，工程承包企业既要积极响应国家政策导向，加大“走出去”力度，又要针对目标市场，科学策划，真正实现市场“走进去”，而属地化经营程度较深的企业，掌握更丰富的资源，竞争优势明显，属地化经营成为我国工程承包企业的战略共识。

二、行业中属地化经营现状根据对中国承包商在非洲市场的现状调查，已开展的“属地化经营”主要包括以下方面：（一）实现机构属地化办事处/代表处和分子公司是中国承包商设立海外机构的两种主要形式，二者数量几乎相等，主要职责是开拓市场、利益相关方沟通、人事管理和法律事务。

浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。

为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。

属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。

这四个方面相辅相成，密切联系。

以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。

一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。

由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。

在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。

完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。

通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。

另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。

二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。

国际工程劳务用工的属地化管理2017-04-08面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。

本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。

一、国际工程劳务用工的现状对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。

但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。

（一）各国对外来劳务准入的限制现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。

以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。

因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。

（二）国内劳务输出的实践问题在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。

海外工程属地化管理的思考摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。

中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。

但是随着市场规模的逐渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。

本文以我司在非洲及东南亚地区的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。

关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工1.引言属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。

我司在非洲市场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的工程中，困难重重。

本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。

2.属地化管理的必要性2.1投标及项目策划阶段的需要目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。

如此，导致投标工作量激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。

若是在各个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。

根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程还是多以最低价中标为主。

设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市场中的企业竞争力。

2.2降低用工成本，提高公司效益的需要目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班组长，属地工人为辅。

然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。

除此之外，在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜在风险。

国际工程承包中属地化管理模式研究摘要：在全球化发展的今天，越来越多的企业选择走上国际发展的道路，尤其是建筑工程行业，越来越多的建筑公司开始在国际上进行建筑工程的承办，这样的方式不仅促进了企业的快速发展，更为甲方提供更多的选择，同时对本地企业产生了危机感，帮助企业进入更加良性发展的节奏当中。

随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，以便提高国际化工程的属地化管理水平。

关键词：国际工程；工程承包；属地化；资源管理引言：近年来，我国的基础设施建设不断饱和，有很多企业开始推行走出去的战略，逐渐进入国际工程承包领域。

随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，本文就此展开讨论。

1 国际工程项目属地化管理的价值对于承办国际工程项目而言，对国际工程项目进行属地化管理，不仅是对于工程所在地的企业、材料、人员进行属地化管理就行，还需要考虑到其他因素对于国际工程项目属地化管理的影响，例如当地的风俗习惯、当地的法律法规等因素，都会对国际工程项目属地化造成一定的影响。

之后，再通过科学、有效的方式，对已知的资源进行分析，通过合理的方法及手段对这些已知资源进行分配，帮助企业在进行工程承包竞价以及工程建设过程当中，能够具有更大的优势，达到降低成本、提高利润、提高企业竞争力的目的。

2 当前的国际工程承包中属地化管理模式分析2.1招投标阶段的属地化2.1.1投标阶段需要相关企业在项目投标之前就深入到当地市场进行信息调研，企业可以派遣专门人员进行经济状况、材料价格、工资水平等市场信息的收集。

例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料信息的时候，就可以重点关注了近几年的价格走势，可以与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。

同时还要进行市场勘测，企业可以派遣当地雇员与管理者一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等因素，在实验室对属地化的实验材料进行检测，从而规避材料风险。

2.1.2创新投标形式企业若想在国际市场上占领更大的优势，也需要创新投标形式，可以采取联合体投标的方式进行工作，这需要企业与当地公司合作，开发新的市场，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。